Обуки за менаџмент

Понятие за управление

І. Теоретични  основи на управлението

  1. Въведение в учебната дисциплина „Основи на управлението” /мениджмънт/.

1.1. Защо трябва да се изучава учебната дисциплина „Основи на управлението” /мениджмънт/?

Това е важно най-малко по две причини:

  • Развитието на обществото е поставено в зависимост от специализирани институции и организации, които произвеждат стоки и услуги, от които се нуждаят хората. Тези организации се управляват от решенията на един или повече индивиди, назначени като мениджъри. Мениджърите са хората, които разпределят ресурсите на обществото за постигане на различни, често конкуриращи се цели. Мениджърите притежават властта и отговорността да определят условията, при които се получават работа, доходи, стоки, услуги, защита, грижа за здравето и знания, които определят стила на живот.
  • Хора, които нямат специално образование за мениджъри често се оказват в положението на мениджъри. Много специалисти, които са обучавани и работят сега като учители, счетоводители, търговски агенти, художници, адвокати, вероятно в бъдеще ще издържат себе си и семействата си работейки като мениджъри. Те ще управляват училища, счетоводни къщи, оркестри, дистрибуторски организации, музеи, болници, агенции.

Следователно бъдещето на обществото ще зависи от:

  • управлението на производителността;
  • способността да се приспособяват към промените в околната среда;
  • от подходящото управление на работната сила.

1.2. Развитие на мениджмънта като учебна дисциплина.

Изучаването на дисциплината „Мениджмънт” е относително ново явление в световната история. Мнозина от онези, които първи започнаха да изучават и пишат за мениджмънта бяха практикуващи мениджъри. Те описваха собствения си опит и се опитваха да обобщават принципите, които според тях могат да се използват в подобни ситуации.

Сега обаче има и друга категория хора – такива, които проявяват интерес към мениджмънта от научна гледна точка. Социолози и психолози се отнасят към мениджмънта на организациите като към изключително важно социално явление, което трябва да бъде изучавано с методите на научния анализ. Между тези две крайности – на практиката на мениджъра и на науката за мениджмънта са налице голям брой индивиди, които също са допринесли за неговото изучаване. Към тях се отнасят инженери, социолози, психолози, антрополози, адвокати, икономисти, счетоводители, математици, политолози.

  1. Подходи към мениджмънта.

Три са най-разпространените подходи към мениджмънта: класическият, поведенческият и подходът на научния мениджмънт.

2.1. Класическият подход е първият опит да се изучава модерен мениджмънт. И днес той дава базисно познание за модерния мениджър. Мениджмънтът започва да се изучава по-сериозно в началото на века. Мениджърите вече търсят отговори на основни, свързани с практиката, въпроси. Те разглеждат мениджмънта като процес на координиране на групови усилия за постигане на групови цели. Именно през този период на планирането, организирането и контролът получават признание като функции на мениджмънта.

2.2. При поведенческия подход мениджърите се сблъскват с проблеми, при които поведението на подчинените им не винаги съвпада с очакваното според класическия подход. Поведенческият подход използва концепции от психологията, социологията, антропологията и други науки, изследващи човешкото поведение. Акцентът при поведенческия подход е върху взаимоотношенията между хората, работата и организацията. Той се концентрира върху теми като:

  • мотивация;
  • комуникации;
  • лидерство;
  • формиране на работни групи.

2.3. В известен случай научният подход към мениджмънта е модерна разновидност на акцента върху управлението на хората, който за първи път поставя класическия подход. Негова същностна черта е използването на математиката и статистиката като помощни средства при управлението на производството и операциите.

Целта на обучението е предприемачите да научат да дефинират понятия, да описват, да дискутират и идентифицират същностни въпроси, свързани с модерния мениджмънт.

ІІ. Характеристика на управлението

Управлението е процес с универсално проявление. За управление може да се говори в:

  • живата природа;
  • неживата природа;
  • обществото.

Независимо от специфичните особености на този процес в различните системи от посочените три сфери, той се характеризира с някои общи черти:

  1. 1. Управлението представлява процес на въздействие на един обект – управляващо устройство, управляваща система, т.е. субект на управлението върху друг обект – управлявано устройство, управлявана система, т.е обект на управлението.
  2. Управлението е активен процес. Той не е просто пасивно съзерцание на действителността, а активна намеса – интервенция на субекта на управление в нормалното функциониране и развитие на обекта. Следователно управлението е свързано с промени, с нови насоки на развитие, с водене на ефективна фирмена политика. То е един неспирен обновителен процес на привеждане на фирмата от едно състояние към ново, по-добро, по-ефективно развитие. Със своята активна намеса субектът на управление изменя естествения ход на събитията.
  3. Управленското въздействие е целенасочено въздействие. Управлението е винаги целенасочен процес, чрез него субектът на управлението се стреми да постигне предварително поставените цели. Целта е предварително замисления резултат от съзнателната дейност на хората, това е нещо идеално.
  4. С управлението се преследва постигането на някакви предварително определени резултати. Но тяхното постигане не трябва да става „на всяка цена”, т.е. то не трябва да води до нарушаване на равновесието или унищожаване на обекта. За управление се признава само тази намеса, при която се постигат целите на субекта без да се унищожава или поврежда системата.
  5. Управлението е съзнателен процес. Намесата във функционирането и развитието на обекта от страна на субекта на управлението е напълно осъзната, преднамерена. Самото управленско въздействие е избор на едно от множеството други възможни въздействия върху обекта. След като управлението е целенасочен процес, то естествено е, че управлението е и съзнателен процес.
  6. Управлението е типично човешка дейност – една от най-сложните, отговорни и творчески дейности на хората. По тази своя дейност, те се различават от всички други същества. Това обаче не изключва наличието на управленски въздействия в други системи – биологически и технически. Вътре в тях обаче не може да се говори за цялостен управленски процес в класическия смисъл на думата. В биологическите и техническите системи става въпрос за саморегулиране, самоорганизиране или в най-добрия случай за самоуправление.
  7. Управлението възниква и се развива като потребност от съгласувани действия във връзка с получаване на очакваните резултати от дейността на конкретен човек.
    Върху управленските процеси са влияели /разглеждано в исторически аспект/ и влияят множество фактори, но с определено значение са знанията и уменията на отделните личности.

Колкото и да се поддържа тезата, че възникването и развитието на управлението се свързва с конкретна дейност на хората, безспорно е, че именно съвместната дейност на хората е основната причина за появата на управлението, т.е управленския процес се определя от това влияние.

С усложняването на труда се достига до идеята, че индивидуалната дейност на хората не може да даде такива резултати, както съвместната им дейност. Това налага да се координира, да се управлява, тъй като в противен случай всеки ще действа съгласно своите виждания, своите интереси и общата поставена цел няма да бъде изпълнена.
Човек може да управлява както себе си, така и другите. Това той може да прави по два начина:

  • съзнателно, като обмисля своята дейност;
  • интуитивно /подсъзнателно/.

При съвременните условия акцентът следва да се постави на първия начин.
Независимо от вида и характера на системата, управлението е присъщо на нея, т.е. не може да съществува система без управление. Тъй като всяка система се състои от множество елементи, притежаващи определени свойства и особености, то всеки един от елементите има определена съмостоятелност и може да се разглежда като подсистема. Това означава, че всеки от елементите може да проявява инициатива и да се саморегулира, но е задължително да се координира тяхната дейност, което се осъществява чрез управлението.

От изложеното е видно, че понятието „управление” е многоаспектно и универсално и се използва при различни случаи, което затруднява неговото конкретно дефиниране. Трудности произтичат и от факта, че то е не само икономическо, но и социално и философско понятие.

На съвременния етап управлението се превръща в една от най-важните сфери, обслужващи цялостното обществено-икономическо развитие. Чрез него се координират темповете на развитие, потреблението на ресурси, взаимозависимостта: икономика – екология- социална политика.

Разглеждайки управлението на икономическите системи с основание възниква въпросът: Тъждествени ли са понятията „управление” и „мениджмънт”? В литературата съществува дискусия по този въпрос.

Например проф. Св. Ставрев не прави разлика между тях. Друга група автори отхвърлят подобно отъждествяване /проф. К. Каменов и др./. Според доц. П. Пенчев мениджмънтът представлява разновидност на стопанското управление при пазарни условия. В превод от английски език, според една от най-утвърдените дефиниции, означава да управляваш или да бъдеш управляван, а също така и хората, които управляват бизнеса /18-19в./.

Мениджмънтът се свързва главно с дейности, в името на които се правят разходи и се получават приходи. Затова мениджмънтът се свързва с фирмата, с предприятието.

ІІІ. Управленска наука и управленска практика

А) Управленска наука

Управленската наука е много млада. Фактически тя съществува от около 100 години. Известният американски специалист по управление Херберт Хикс условно обособява няколко периода в нейното развитие, които могат да се смятат за приемливи от гледна точка на насочеността на научните изследвания:

  1. Донаучен период в развитието на управленската наука – до 1880 г.;
  2. Период, известен като „движение на научна организация на труда” – 1880–1930г.;
  3. Период на „човешки отношения” – 1930-1950г.;
  4. Съвременен етап – от 1950 г. до наши дни.

Донаучният период е най-продължителния, той обхваща цялото хилядолетно развитие на човешката практика до 19-ти век. Този период се характеризира с количествено натрупване на знания по управлението, които имат преди всичко емпиричен характер– не са оформени като цялостна наука или теория и са извлечени от практиката на управляващите.

Възникването на науката за управление на стопанството се свързва с името на американския инженер-изследовател Фредерик Уинслоу Тейлър (1856-1915), който полага основите на движението за научна организация на труда.

Б) Еволюция на управленската практика

Управленската практика за разлика от управленската наука, има твърде дълга история – от създаването на човечеството почти до края на 19-ти век. Първоначални сведения за развитието на управлението трябва да се търсят в първобитнообщинния строй. Тогава хората са се подчинявали на волята на други лица доброволно, защото те са притежавали редица по-ценни от тях за времето си качества като ловкост, бързина и др. Управляващите през този период са известни под наименованието „лидери”.
С развитието на производителните сили започват да се появяват и излишъци, които управляващите са искали да запазят за себе си. Така закономерно се появява властта, която се свързва с принудата. Именно чрез нея хората се разделят на управляващи и управлявани. Следователно властта се явява като неизменен атрибут на управлението.

С развитието на обществото непрекъснато се натрупват определени управленски знания. Все още обаче управлението не е поставено на научна основа. Значително на по-късен етап самото обществено-икономическо развитие задълбочава нуждата от управленски знания, които да бъдат систематизирани в научни теории. С други думи, създават се всички необходими предпоставки за това, като някои по-важни от тях са:

а) промишлената революция, слагаща край на занаятчийското и манифактурното производство;

б) развитието на редица, свързани с управлението области – математика, социология, психология, икономика, инженерни науки;

в) концентрация на капитала;

г) уедряване на производството;

д) разширяването на пазарите.

С големите открития, свързани с промишлената революция, се променя съществено и цялостния живот на хората. Окрупняването на предприятията, наред с неговите положителни черти има и редица недостатъци. Като основен такъв може да се посочи, че на практика не е възможно едно лице самостоятелно да организира и контролира работата на останалите. Нещо повече. Липсват обучени хора, които могат да управляват при такава ситуация. Ето защо се появява необходимостта не само от управленски опит, но и от управленски знания, макар че през този период не може да се говори за ясно изградени такива.

Посоченият дотук период в историческото развитие на управлението се нарича донаучен период. Безспорно е, че управленската практика търпи сериозно развитие, но все още няма цялостно изградена управленска научна теория.

През този период съществена промяна търпи и трудът на хората, в т.ч. и управленския труд. Във връзка с обособяването на управленския труд и отделянето му от изпълнителския могат да се посочат следните основни етапи:

а) Първи етап. Това е етап на съвпадение на обекта и субекта на управление. По същество това са първите стъпки на прохождащата практика в управлението, когато потребностите са подтиквали човека да използва една или друга функция. Това е ставало както при индивидуалния начин на производство, така и при колективния. Историците сочат за наличие на управленска практика още преди 3 хилядолетия. На този етап не може да се говори за управленска наука, а за чист емпиризъм в управлението.

б) Втори етап. Характеризира се с разделянето на субекта и обекта на управление. Това фактически е и първото разделение на труда на производствен и управленски. Развива се под влиянието на такива фактори, като усложняването на обекта на управление, опознаване на съдържанието и практиката на самия управленски процес и др. По отношение на изпълняваните функции в субекта е на лице универсализъм и заменяемост.

в) Трети етап. През този етап се осъществява функционално разделение на труда в субекта на управление. Част от управленските функции са дадени на други лица, близки на собствениците, но основните управленски функции собствениците запазват за себе си. Тук има частично освобождаване на собствениците от второстепенни управленски дейности, като те се насочват към решаването на главните, стратегическите задачи. Етапът започва с възникването на капиталистическия начин на производство. По това време се създават множество предпоставки за изграждане на научна управленска теория.

г) Четвърти етап. Етапът на мениджмънта. Започва в края на 19-ти и началото на 20-ти век. Управлението се осъществява от мениджъри, които притежават специална подготовка. През този етап възникват редица управленски школи.

Природа на социалните организации

І. Същност и характеристика на организациите

А) Същност

Организациите са субекти на стопанска и административна дейност, която се определя от:

  • стопанските им цели;
  • същността на извършваните в тях процеси;
  • ресурсите, които участват в тези процеси;
  • мястото им в икономическата среда на националното и световното стопанство.

Организациите се създават от хората, в тях те обединяват своите индивидуални резултати от индивидуалната им дейност.

В зората на окрупненото производство Хенри Форд разбира това така: един плюс един работник да бъде равен на 3 и повече работни сили, като пределът се постига не с експлоатация на работната сила, а със събиране на неизползваните остатъци на всяка от тях.

Обединението на труда е неразривно свързано с разделението на труда, т.е. отделянето на достатъчно малки части от осъществяваните процеси за индивидуално изпълнение, с което се гарантира специализацията на изпълнението, а с това и използването на специализирани технически средства. В крайна сметка се стига до съкращаването на времето за осъществяване на процесите и повишаване на производителността на труда и качеството на получаваните резултати.

Дейността на организациите е насочена към постигането на стопански цели, т.е. към задоволяване на индивидуални и обществени потребности. Същевременно работата на сътрудниците в тях е средство за постигане и на техни лични цели като професионално израстване, обогатяване, издигане в социалната йерархия.
Постигането на стопанските си цели организацията осъществява чрез стопанска дейност. Резултатът от стопанската дейност е стоката, която тя предлага на пазара. В зависимост от предмета на дейност на дадена организация стоката може да бъде изделие, услуга, иновация.

Административните организации се създават и функционират, за да извършват административни услуги, т.е. тяхната стопанска дейност е административната дейност, с която те удовлетворяват определени индивидуални и обществени потребности.
Организацията представлява мястото, където се изявява мениджърът. Тя е неговият свят. Тя е причината, която обуславя съществуването на мениджмънт. Затова е редно първо да изясним какво представлява организацията и защо се нуждае от управление.

Б) Характеристики

За да може група хора да бъде наречена организация, трябва да отговаря на следните характеристики:

  1. Първата – наличие най-малко на двама души, които считат себе си за част от тази група.
  2. Втората – наличие най-малко на една цел, разбирана като крайно състояние или желан резултат, които са приети като общи за всички членове на групата.
  3. Третата – наличие на членове на групата, които работят съзнателно, съвместно за достигането на обща цел.

Или както твърди известният американски изследовател Честър Бърнард, един от класиците в областта на мениджмънта, „Организация – това е група хора, дейността на които съзнателно се координира за достигането на обща цел или цели”.

В ежедневието понятието „организация” се използва и в друг смисъл. То може да се анализира от 3 гледни точки:

  1. Първата – като система. Например стопанска организация, болница, спортна организация, производствена кооперация, учебно заведение. В този смисъл организацията представлява основна система на обществото, респективно на икономиката.
  2. Втората гледна точка– „организация” може да означава равнище на организираност вътре в системата. В тази връзка са и добилите популярност словосъчетания „добра организация”, „лоша организация”, т.е. добър, лош ред в организацията.
  3. Третата гледна точка – под „организация” може да се разбира дейността по създаване на ред, подреденост в една система. В този смисъл организирането може да се разбира като функция на управлението.

Най-общо, създаването на организациите може да бъде целенасочено и тяхното изграждане – подчинено на вътрешни и външни правила. Този вид организации се наричат формални. Например: когато едно лице иска да регистрира едноличен търговец, то отива в Агенция по вписвания с набор от документи. Длъжностното лице преценява редовността на документите и регистрира търговеца. Тя се счита за създадена от деня на вписването на търговеца в Търговския регистър към Агенция по вписвания. Същото се отнася за едно акционерно дружество, кооперация, които по същество са формални организации.

Но освен формалните организации съществуват и т.н. неформални организации. Възникват стихийно и неорганизирано в рамките на формалните организации, които са по-многолюдни. Изключение правят малките организации. Всяка неформална организация има свои правила и норми на поведение и преследва специфични, групови цели и интереси.

ІІ. Общи характеристики на организациите

1 В зависимост от външната среда организацията не може да бъде затворена в себе си. Цялата й дейност е насочена навън и има за цел задоволяване на външни потребности. Тя функционира, като осъществява непрекъснати двупосочни връзки с външната среда, където са потребителите, доставчиците, конкурентите, пазарите, държавните и общинските органи, определящи икономическите правила и нормативни условия, обществените и политическите организации, отразяващи възгледите на обществото.

Същевременно от там постъпват всички ресурси на организацията – хора, капитали, материали, горива, енергия, техника, технология, които тя преобразува, трансформира в стоки. Всички организации използват, макар и в различно съотношение, ресурси от външната среда. Именно затова външната среда влиза в ролята на ограничител на стопанската дейност. Това е така, защото от една страна ресурсите в нея са ограничени и подлежат на пространственно и времево разпределение и преразпределение, а от друга – задоволяавните потребности също са ограничени и също подлежат на разпределение и преразпределение в съответствие с търсенето и предлагането.

  1. Индивидуалност на вътрешната среда.

Индивидуалността на вътрешната среда на организацията се определя от:

  • предназначението и спецификата на целите й;
  • процесите на тяхното постигане;
  • фирмената култура.

Същевременно вътрешната среда на организацията се характеризира с разделение на труда между сътрудниците в нея. Хоризонталното разделение на труда създава възможност всеки от тях да изпълнява своя част от работата за постигане на общата цел. Посредством вертикалното разделение на труда се осъществяват управленските дейности.

  1. Необходимост от мениджмънт.

Тя произтича от потребността разделените в трудово отношение стопански и управленски дейности да се извършват съгласувано и целенасочено, което става чрез тяхното планиране, организиране, контролиране и координиране. Оттук и нуждата от специален вътрешноорганизационен апарат и технология на управлението. Мениджмънтът, пише Питър Дракър, е особен вид дейност, която превръща неорганизираната тълпа в ефективна, целенасочена и производителна група.

ІІІ. Вътрешна среда на организацията

Вътрешната среда на организацията представлява съвкупността от различни взаимосвързани елементи, които функционират заедно, за да бъдат постигнати целите й. Тези съставни части се управляват, т.е. планират, организират, координират, ръководят от мениджъра на организацията. Поради това, че те подлежат на промени е прието да се наричат вътрешни променливи. Те са взаимно свързани и взаимозависими
така, че въздействието върху една от тях оказва влияние върху останалите. Едно от главните задължения на мениджърите е да постигнат хармонично функционално съответствие между отделните компоненти.

Основните вътрешни променливи са: цели, сътрудници, структура, технология и задачи.

  1. Целта представлява краен резултат от дейността на организацията. Определянето на целите стои в основата на изграждането на всяка организация. То изпълнява координираща дейност, от която се информират сътрудниците за това, към което всеки от тях трябва да се стреми.

Целите на организациите са да задоволяват обществените и индивидуални потребности със стоки, предмет на тяхната дейност.

  1. Сътрудниците са част от човешките ресурси, които постъпват от външната среда по определени критерии. Те са активна вътрешна променлива на организацията.
  2. Технологията е определен, конкретно използван начин за изпълнение на задачите от сътрудниците. Чрез използваната технология организацията преобразува ресурсите в стоки, които задоволяват потребностите на населението.
  3. Структурата на организацията представлява съвкупност от нейните компоненти и относително постоянните връзки между тях, чрез които тя остава работоспособна и стабилна.
  4. Задачите са предписани работи, които се изпълняват в предварително определен срок. Те съответстват на възприетата схема за разделението на труда.
    Вътрешната среда на организацията е мястото, където се изявява мениджърът. Работата вътре в предприятието му отнема по-голяма част от времето.
    Повечето от организациите функционират най-малко на три равнища на управление. Те се различават едно от друго, но се застъпват, като всяко едно от тях предполага различен аспект на мениджмънт.

Това са:

  • равнище на управление на производството, т.е. равнище на управление на операциите;
  • техническо равнище;
  • стратегическо равнище на управление.

ІV. Външна среда на организацията

Външната среда на организацията представлява съвкупността от външни условия и ограничения, в които организацията функционира. По този начин външната среда се превръща в източник на смущаващи въздействия върху стопанската дейност на организацията.

Същевременно организацията съществува и функционира като ползва ресурси от външната среда и реализира своите стоки, задоволявайки потребности на външната среда. Организацията и външната среда съществуват в непрекъсната връзка и зависимост. Организацията може само косвено да влияе и променя външната среда. Тя главно се приспособява и компенсира чрез вътрешните си променливи външните влияния върху своята стопанска дейност.

Външната среда влияе върху дейността на организацията с външни фактори, които е прието да се наричат външни променливи. Чрез тях външната среда определя условията и ограниченията във функционирането на организацията. Те се наричат независими, защото са извън прякото влияние на нейните мениджъри.

Според начина на въздействието си те се делят на фактори с пряко и фактори с косвено действие.

Основните фактори с пряко въздействие от външната среда са клиентите, чийто нужди организацията удовлетворява, конкурентите, с които организацията трябва ефективно да се пребори за купувачи, доставчиците, които снабдяват организацията с важни суровини и човешките ресурси – хората във външната среда, от които организацията трябва да подбере ефективна работна сила.

От всички фактори с пряко въздействие, клиентите са може би най-важни за организацията. Защото решението им да купят или да не купят продукцията на фирмата, пряко се отразява на приходите й от продажби, а в крайна сметка и на нейното оцеляване.

Всички организации имат нужда от ресурси – капитал, енергия, оборудване, услуги и материали. Доставчици са организации, които доставят тези ресурси. Всяка организация-купувач може да бъде уязвима от гледна точка на няколко потенциални проблема, характерни за доставчика, като ниско качество на материалите, финансови проблеми или стачка на персонала на доставчика.

Човешките ресурси представляват огромният източник на хора във външната среда, от която организацията набира своите служители. Хората са най-ценния ресурс на организацията, защото те са душата на организацията.

Във всяка организация на равнище производство или операции акцентът е да се осигури ефективност на това, което организацията произвежда или извършва. Следователно, за да се произвежда един продукт е необходимо да се подържа движението на суровините и да се осъществява контрол над производствените операции.

Голяма част от своята работа мениджърите извършват с помощта на други хора. За тази цел са необходими определени човешки качества. Именно човешките качества отразяват способността на мениджъра да ръководи и представляват способността за съвместна работа за общуване и за разбиране на другите.

Нормативно-законовата уредба включва всички законови, подзаконови нормативни актове, правилници, наредби, укази, постановления, решения, нормативи и др. на международни, държавни и общински органи, които определят правилата, по които се извършва стопанска дейност и се уреждат взаимоотношенията между организациите. Тя има характер на ограничение, тъй като представлява съвкупност от регулиращи функционирането на организацията правно-икономически правила и задължения, но стимулира стопанската дейност чрез макроикономически механизми и предоставени по законов и нормативен път преференции.

Външните фактори с косвено действие, които индиректно влияят на функционирането на организацията, са следните:

  • обща политическа и икономическа ситуация;
  • технологично развитие;
  • социални и културни отношения;
  • регионални отношения.

Политическите и икономическите фактори във външната среда, а това са множество закони и нормативни актове и отговорните институции, имат непряко но силно въздействие върху организациите. Например нашето законодателство засяга равнището на заплащане на данъците, които организацията плаща. Политическите и правните фактори могат едновременно и да ограничават и да предоставят възможности.

Политическата и икономическа стабилност действат стимулиращо на националните и международни инвеститори, ускоряват развитието на пазарите, разширяват и подобряват възможностите на потребителите, доставчиците и конкурентите. Политическата нестабилност стагнира пазарите, повишава инфлацията, което води до икономическа нестабилност.

Технологическите фактори включват напредъка в технологиите във външната среда. Самото технологично развитие включва създаването на принципно нови технологии в глобален мащаб и като следствие на това, възможностите на организацията да ги въвежда в своята дейност.

Технологичните фактори изискват от мениджъра да е в течение на последните постижения и да възприема новостите, за да подържа конкурентноспособността на организацията.

Социалните и културни фактори са свързани с промените в социо-културната система, които могат да окажат влияние върху дейността на организацията. Социалните и културни фактори в значителна степен формират потребителския вкус на определени пазари. Те влияят и върху фирмената култура, ядрото на която са споделените фирмени ценности.

Регионалните отношения са съвкупността от протичащите процеси в даден вътрешнодържавен или международен географски район. Някои от тях имат характер на природни или исторически дадености.

Близостта до ембаргови зони и локални военни конфликти са социални фактори от глобален мащаб. А вътрешни и местни конфликти, стачки, демонстрации, ресурсни кризи са фактори от национален мащаб. Те ограничават или разширяват дейността на организацията според конкретната посока на влиянието си върху състоянието на пазарите в региона.

Подходи в управлението

І. Системен подход към управлението

В съвременните условия, характеризиращи се с голяма динамика, комплексност и сложност на процесите, самостоятелното прилагане на отделни научни дисциплини, подходи и методи е необходимо, но не достатъчно условие за научно обосновано изучаване и разрешаване на проблемите. Това може да се осъществи с използването на системния подход.

Системата в най-широк смисъл на думата представлява организирано сложно цяло; съвкупност или комбинация от предмети, процеси и явления, образуващи комплексно единно цяло. Характерна особеност за системите е взаимовръзката им с обкръжаващата ги среда, както и между техните елементи.

Всяка система се разглежда като състояща се от редица подсистеми. Всички елементи на системата могат да се представят като системи и обратно, няколко системи могат да се обособят в една система.

Системата и средата, системата и нейните подсистеми се свързват посредством взаимодействие. Взаимовръзките и взаимодействията създават подреденост в системата. Притежавайки организация и цялостност всяка от тях поддържа състояние на динамично равновесие в условията на своето обкръжение. Следователно, способността на сложните динамични системи да поддържат равновесието на цялото, посредством вътрешна самоорганизация по същество е свойството управление.

Най-общо можем да обобщим, че системата за управление представлява съвкупност от:

  • взаимосвързани,
  • взаимообусловени,
  • взаимодействащи,
  • развиващи се подсистеми.

Единната система, притежаваща свойството управление може да се представи най-общо като съвкупност от две взаимосвързани и взаимодействащи си подсистеми: управляваща и управлявана.

Управлението на една система от друга или в рамките на една и съща се осъществява на основата на управляващи въздействия. Способността на системата да възприема въздействията представлява вход, а да реагира – изход. Когато системата изпълнява някаква функция, тя изпитва външни въздействия. Тези от тях, които пречат за изпълнението на тази функция са отклоняващи, а тези които способстват за използването й – управляващи.

ІІ. Управлението от кибернетична гледна точка

Кибернетиката разкрива и описва общността, т.е. еднотипността на функционирането на управлението в сложните динамични системи, абстрахирайки се от техните съдържателни характеристики. Тя доказва, че системите се характеризират с непрекъснати изменения, сложност на структурата и повишаване или намаляване степента на стабилност на съществуването си в зависимост от количеството информация в тях. Показва, че необходима съставна част на самоуправляващите се системи са обратните връзки. Извеждането на понятието „информация” като основополагащо за изясняването на управлението, дава възможност за адаптирането му към всички класове системи.

Както теорията, така и практиката показват, че управлението е невъзможно без обратни връзки. Това е така, защото обратната връзка носи информация за:

  • резултатите от предишната права връзка;
  • вътрешните изменения на системата;
  • въздействията на околната среда.

Следователно, управлението и информацията в системата се намират в неразривно функционално и структурно единство.

Кибернетиката изучава която и да е система единствено като информационна система. Информацията, както и управлението представляват неотменима характеристика на системите. Там, където има информация се осъществява и управление, а там, където се реализира управление, то е свързано с наличието на информация.

Всяка система има вход и изход. Сложните динамични системи обаче притежават и специфично устройство за обработване на въздействията, наречено процесор. При това положение управляващата система възприема информацията през входа, преобразува я чрез процесора и я предава във вид, необходим за управлението на обекта. След това отново получава информация от обекта за резултата от управляващото въздействие, отново я преобразува и т.н. В този случай управлението представлява резултат от обмяна на информация между двете подсистеми.

Движението на информацията от входа през процесора към изхода се нарича „пряка връзка”. По нея се осъществява получаване, преработване и предаване на информацията. Резултатът от информационното въздействие протича по канал, свързващ изхода /т.е. управляваната подсистема/ с входа на управляващата, наречен „обратна връзка”. Така процесът се затваря, след което се повтаря многократно.

Изхождайки от описаното до тук вече имаме основание да обобщим, че управлението от кибернетична гледна точка представлява цикличен информационен процес на приемане, преработване, предаване на информация и обратна връзка.

Първият стадий от процеса на управлението е получаването на информация. Осъществява се на входовете на системата, както от външната среда така и от вътрешната. Информацията достига до входовете чрез сигнали под формата на съобщения. Характерна особеност при получаването на информация е, че системата не реагира на всички сигнали, а само на тези, които са необходими за управлението при определени условия и определено време.

Възприемащите възможности на входовете на системата са в пряка връзка и зависимост от нейното разнообразие. Управляващата система трябва да има готовност за приемане на разнообразни сигнали. Да асимилира и трансформира тези от тях, които са полезни за системата и да не допуска тези, които могат да нарушат нормалното й функциониране. Колкото по-разнообразни са елементите и опитът, а следователно и информацията, толкова по-устойчива и мобилна е системата.

Вторият стадий от управленския информационен процес е преработването на информацията.

Получаването на информацията фиксира първичното, изходното състояние на управляващата система. Наличната външна и вътрешна информация е във вид, който предполага допълнителна обработка преди да бъде използвана.

Третият стадий от управленския процес е предаване на информацията. Той се осъществява чрез сигнали по информационния канал, свързващ управляващата с управляваната система. По него протича преобразуваната информация и по същество се реализира „правата връзка” в системата за управление.

Четвъртият, завършващ стадий на информационният процес на управление е „обратната връзка”.

Обратната връзка е необходимо условие за всяко управление, независимо от това кога, къде и в каква форма се реализира. Тя е свойство на всички управленски системи.

Същността на принципа за обратна връзка се състои в това, че всяко отклонение в системата за управление от зададеното състояние става източник за ново движение, насочено към създаване на равновесие.

Принципът за обратната връзка е основен принцип на управлението, необходимо условие за информационното взаимодействие между неговите подсистеми. Следователно, системата за управление по принципа за обратната връзка винаги е информационна система, способна да получава, преработва и предава информация.

ІІІ. Социологически подход към управлението

Независимо от огромните заслуги на кибернетиката, тя не успява да формулира единно и изчерпателно определение на понятието „управление”. Кибернетиката сама по себе си е формална наука, която преди всичко дава отговор на въпроса как да управляваме, но не обяснява защо да управляваме. Поради това, единствено нейните постановки не изясняват същността на управлението в най-висшия тип сложни динамични системи – социалните.

От социологическа гледна точка управлението се изследва във взаимодействията между отделните части на социалното цяло и включва в себе си съдържателното формиране на целите. Следователно, управлението в социалните системи е:

  • сложна, съзнателна и целенасочена човешка дейност, свързана със съдържателната част на протичащата информация. За разлика от кибернетиката, която разглежда целите като нещо дадено, социологията ги свързва с формите на съзнанието, със съдържателните характеристики на социалната система.

Социологическият подход към управлението предполага да се изхожда от социологическата структура на социалните явления и процеси. Това означава при функционирането на управлението да се има предвид наличието на материално-производствена сфера, духовен живот, сфера на социално възпроизводство и комуникации, както и тясното му взаимодействие с тях.

Системата за управление има вторичен по своята природа характер. Тя е „изкуствено” творение на човека, негово субективно творчество. То се основава на строга обективна логика. Негова задача е да се обхване сложността на конкретния обект на управление. В същото време никоя социална система на управление не е просто огледално отражение на своя обект на управление, а е вече друга орбита, движеща се по свои собствени вътрешни закономерности.

Както субектът, така и обектът на управление имат сложна, многойерархична структура. Йерархичният характер на управленската структура предявява специфични изисквания.

В качеството на субект на управление се проявяват социалните институции, организации, екипи и личности, които осъществяват управленско въздействие. Обекти на управление, най-общо, са различни фирми, организации, институти, групи, личности. Тези, към които е насочено управленското въздействие.

Следователно обектът и субектът на управление са относителни понятия. И двете страни при едни взаимодействия се проявяват като субекти, а в други – като обекти на управление. Това означава, че субектът и обектът на управление се намират в органическо функционално единство.

Единството и взаимодействията на субекта и обекта на управление се обуславят от редица социалнопсихологически явления. Основните от тях са: потребностите, интересите, мотивите, ценностите и нагласите. За отделните хора и групи те са ясно изразени, но в рамките на цялото са твърде разнообразни и понякога противоречиви.

При осъществяването на управленските отношения между субекта и обекта на управление се реализират редица операции и процедури, които следват една след друга. Тази последователност се свързва с разчленяването на управленския процес на определени етапи на дейност, които притежават относителна самостоятелност. Те се извършват, докато завърши съответното въздействие. След това на основата на информацията за резултатите процесът започва отново и т.н.

Управлението има сложната задача чрез механизмите и средствата си да ги проучи, координира и насочи по посока на реализиране на единната цел.

Управленски решения

І. Същност и специфика на вземането на управленски решения

  1. Решението е сърцевина на управлението, то е негова основна характеристика. Без управленско решение няма истинско управление. Редица автори определят изработването на управленски решения като най-важна управленска функция, като ядро на управлението. Нещо повече. В специализираната литература дори съществува т.нар. „школа на решението”, чиито привърженици не само твърдят, че изработването на решение е най-важният акт в управлението, но че самият процес на управление се свежда до процеса на изработване на управленско решение.
  2. По своята същност управлението представлява основно средство за въздействие, система от мероприятия, свързани с:
  • изменение на поведението на хората и колективите;
  • изменение на организационната структура на производството и управлението;
  • преразпределение на ресурси;
  • изменение на условията за функциониране на системата и връзките между нейните елементи.
  1. Управленското решение е волеви акт със социална насоченост и последици. То представлява избор на възможен начин за постигане на предварително поставена цел при определени условия за нейното осъществяване.

Управленското решение не трябва да се разглежда като нещо случайно, произволно. Предпоставка за неговото приемане винаги се явява наличието на някакъв проблем, т.е. несъответствие между желаното и актуалното състояние на управляемия обект, което е пречка за неговото ефективно функциониране и развитие.

  1. Всеки проблем се заражда и съществува в определена среда под въздействието на различни фактори – вътрешни и външни. Това по същество представлява проблемна ситуация. Вземането на решение относно проблемната ситуация осигурява равновесно състояние на управляемия обект.

За да се вземе управленско решение е необходимо да са налице четири условия:

  1. Да съществува проблемна ситуация;
  2. Да съществува алтернативност (изборност) в изходите от тази ситуация.
  3. Да е налице управленски орган или лице, което да е овластено да взема решение.
  4. Да съществува система от критерии, по които да става избор на оптимален вариант.

Като съществена част от общия управленски процес вземането на управленско решение има информационен характер. То се изработва и приема в резултат на разнообразна и сложна работа с информацията, т.е. процесът на решаване зависи от информационното състояние на организацията. Информационното състояние намира израз в степента на информираност на субекта на решаване .

  1. Процесът на вземане на решение има интуитивен, логически или рационален характер.

5.1. Интуитивните решения имат редица несъвършенства:

  • те не са подготвени методично, а са импровизирани;
  • те са твърде субективни, основават се на личния опит, на прозорливостта и таланта на съответния ръководител, на неговата логика и вътрешна убеденост;
  • не са достатъчно мотивирани;
  • разработват се въз основа на ограничена и често пъти непроверена информация;
  • информацията, която се използва, касае минал период и той не може да се приложи направо по отношение на бъдещето. Защото управленските ситуации са неповторяеми, уникални и сами за себе си.

Въпреки тези недостатъци на интуитивните решения трябва да се отчетат причините, поради които делът на тези решения е твърде голям.

Прибягването до интуитивни решения не е за предпочитане, но то би било оправдано поне в два случая:

а) когато времето, с което разполага ръководителят е недостатъчно за проучване на цялата необходима информация, а проблемът не търпи отлагане, по-добре да се вземе някакво решение, макар и не най-доброто, отколкото да не се прави нищо;

б) когато се прецени, че възможните загуби от едно интуитивно решение са по-малки в сравнение с разходите за едно научно обосновано решение.

5.2. Решенията, основани на логиката, представляват избор, обусловен от знанията или натрупания опит на този, който ги взема. При този вид решения човек използва знания, натрупани от случили се по-рано ситуации. Той прогнозира резултатите от алтернативните варианти при съществуващата нова ситуация. Опирайки се на здравия разум, избира алтернатива, която е донесла успех в миналото.
В сложни ситуации съжденията на ръководителя могат да се окажат недостатъчни. В този смисъл ръководителят може съзнателно или несъзнателно да не използва нови възможности, нови идеи в нови области.

5.3. Рационалните решения се отличават от предишните две по това, че не зависят от интуицията и миналия опит на ръководителя. Към управленското решение се предявяват редица изисквания:

  • да бъде научно обосновано ;
  • да бъдат формулирани ясно и точно поставените цели, дейностите, ресурсната осигуреност на решенията;
  • да бъдат подготвени най-голям брой алтернативи;
  • свобода при вземането на управленски решения от мениджърите;
  • да не противоречи на принципа на делегиране на властта и др.

ІІ. Характеристика на основните управленски функции. Планиране

  1. Планиране

Планирането е основна управленска функция. За първи път е обоснована от Анри Файол. Планирането е сърцевината на управлението на организацията. Това е така, защото всички управленски функции произтичат от него и са органически свързани с тази управленска функция.

Умението на човека да предвижда бъдещето и да ориентира своята дейност съобразно тези предвиждания го отделя от целия останал свят. Планирането е присъщо както за отделния индивид, така и за отделни групи в обществото. То датира от дълбока древност, но по-широки обществени мащаби добива през последното столетие.

Планирането, като човешка практика е винаги субективен процес. Плановете винаги носят белега, почерка на своя автор. Той може по-успешно или по-малко удачно да се справи с тази дейност, в зависимост от умението да се предвижда бъдещето, познаването на обективните икономически закони.

Най-същественото в съдържанието на планирането се заключава във вземането на предварителни решения за това какво да се прави, как да се прави и кой да го прави.

Смисълът на всеки план е да се облекчи постигането на целите и задачите, за да могат целите да се превърнат в поведение за субекта или за организацията.

Планирането включва следните основни елементи:

  •  цели;
  • действия;
  • ресурси;
  • начини за изпълнение.

1.1. Всяка организация се изгражда в името на постигането на определени цели. Те играят важна роля в цялостния управленски процес. Те определят посоката на действие на отделните индивиди, групи и организации. Целите определят мотивацията на персонала, като показват ориентира, към който всички трябва да се стремят.

1.2. Действията представляват специфични дейности, с които се планира да бъдат постигнати целите.

1.3. Ресурсите са ограниченията, с които управляващите трябва да се съобразяват при реализирането на планираните действия.

Начините за изпълнение представляват средствата, с помощта на които се изпълняват предвидените действия.

  1. Организиране

Според редица автори понятието организиране има латински корен, което означава устройване, обединяване в строен ред. Според други то има френски или гръцки произход и означава:

  • обединяване в стройна система, свързване на отделни части за образуване на едно цяло устройство;
  • доброволно обединяване на лица, обществени групи или държави, свързани с обща програма, цели и задачи.

Понятието организиране в стопанската дейност се използва в различен смисъл. На първо място, то се използва във функционален смисъл – създаване на нещо, което е противоположно на безпорядъка, на някаква стройност, подреденост на нещо материално или духовно. Също: обединяване, сплотяване на обща цел, нагласяване, подреждане в ред, обединяване в система. Второ, съществува и системно тълкуване на понятието организация. Организацията в такъв смисъл се разбира като система или като структура на системата. В практиката на управление системното тълкуване е твърде разпространено. Под организация най-често се разбира управленски орган, учреждение, определена стопанска система.

Както всяка друга функция, организирането е съвкупност от управленски дейности. Функцията организиране е тясно свързана с всички други функции и с всички фази на управлението.

  1. Ръководене

Под понятието ръководене най-общо се разбира насочване, направляване, водене на другите към постигане на някакъв резултат. Да се ръководи е необходимо там, където възниква потребността да се обединяват хора и ресурси за постигане на определена цел.

Ръководенето, конкретно като функция е въздействие върху хората, за да се постигне такава обстановка, при която е възможно управлението. Това е една от интегриращите функции на управлението.

Ръководенето е функция, която се разпространява в цялата система на управление и е нейна вътрешна същност.

  1. Функцията контрол играе ролята на обратна връзка в управлението. В резултат на контрола управляващият орган получава информация за състоянието на обекта на управление, за настъпилите изменения в резултат на въздействието на външната среда. По същество контролът е проверка за това как се изпълняват предварително набелязаните цели, планове, задачи.

Между контролирането и другите управленски функции съществуват тесни връзки. Най-силни са обаче връзките между контрола и регулирането.

  1. Регулиране

Една от най-важните цели на управлението е да се запази, подържа и усъвършенства състоянието на подреденост, на организираност на управляващата и управляваната подсистема. Това става чрез осъществяване на функцията регулиране.

Регулирането представлява компенсиране или пълно отстраняване влиянието на неблагоприятните фактори – вътрешни и външни, които нарушават нормалното функциониране на системата и отклоняват изхода й от предварително зададените параметри, приети за нормални. Равновесието на системите се дължи на регулирането. По тази причина някои автори разглеждат регулирането като равнозначно понятие на управлението.

 

І. Същност и компоненти на управленските структури

  1. Понятието „структура” има латински произход и означава строеж, разположение, подреденост. В кибернетиката то се разглежда неразривно свързано с понятието „система” и се разбира като качествен, определен и относително устойчив ред на вътрешните връзки между елементите на една система. Действително структурата е немислима без системата, а системата е винаги структура. Кибернетиката акцентува на това, че главната системообразуваща и структуроопределяща роля се пада именно на връзките в системата, макар, че без елементи не може да съществува система. Елементите разкриват преди всичко състава на системата, докато структурата, в чиято основа са връзките, разкрива предимно нейния характер. Структурата разкрива същественото, трайното, което характеризира обекта като подреденост, като строеж, като цялостност. В същото време трябва да се има предвид, че нито елементите сами по себе си, нито техните отношения ни дават пълна структурна картина на обектите. Елементите и техните отношения образуват структура само тогава, когато отношенията на елементите придобиват характер на устойчиви вътрешни връзки и на тази основа възникват цялостните свойства на системата, изявени в нейните вътрешни връзки.

Изхождайки от гореизложеното можем да обобщим, че управленската структура представлява съвкупност от структурни компоненти, образуващи йерархия. Тя регламентира връзките между всички елементи, образуващи се под влияние на разделението на управленския труд и по този начин предопределя и информационните потоци в управляващата подсистема. Управленската структура е една от възможните структури, които могат да се открият в икономическите системи наред с организационните, производствените и др., обособявани в зависимост от аспекта на разследването на тези системи. Тя може да се разглежда като съвкупност от четири компонента:

а) органи;

б) връзки;

в) власт;

г) йерархично място на органите в структурата, която в общия случай произтича и се предопределя от властта на връзките им.

  1. Органите и връзките присъстват в структурите на различните видове системи, в т.ч. и извънсоциалните, но именно властта е компонент, който прави дадената структура управленска.

Върху характера на управленските структури оказват влияние основно три групи фактори:

а) факторите, определящи особеностите на производствената дейност;

б) факторите, определящи рационалното изпълнение на управленските функции;

в) механизмът на управление.

Влиянието на тези фактори задължително трябва да бъде отчитано при проектирането на управленските структури.

ІІ. Органи на управление

Под понятието „управленски органи” следва да се разбира съвкупност от хора, обединени от обща, единна власт в името на изпълнение на една или няколко управленски функции. Обособяването на управленски органи в управляващата подсистема е продиктувано от необходимостта за стабилно, относително трайно и целесъобразно разделение на управленския труд.

Управляващият орган е съставна част на управленската структура, но притежава относителна самостоятелност в рамките на управляващата подсистема. Тази самостоятелност се гарантира от кръга права, задължения и отговорности, необходими за осъществяването на управленските функции.

Понятието „управленски орган” може да бъде определено с различни белези: той притежава определени правомощия, има определени компетенции, определена своя вътрешна структура. Два от тези белези са с особена значимост:

а) управленският орган е съставна част от управляващата подсистема;

б) притежава властнически правомощия за осъществяване на задачите и целите на управлението.

Може да се обобщи, че управленският орган е обособено структурно звено, което е създадено по определен начин, има определен личен състав, притежава властнически правомощия и определени компетенции.

І. Властта в управленските структури

  1. Един от най-съществените компоненти на управленските структури е властта. По същество цялата история на човечеството е история на борбата за власт. Известни са различни определения на властта в отделните науки. В теорията на стопанското управление е прието под власт да се разбира най-общо правото за началстване, т.е. правото от множество варианти да се избере един, най-добър според определените критерии, формирани и градирани от този, който е овластен да взема решение.
    Властта, според редица автори, винаги принадлежи на един център, но той не може да я упражнява непосредствено, по редица причини – специализацията в сферата на управлението, териториалната отдалеченост на органите на управлението, големият размер на управленската дейност, сложността на управлението. Ето защо се налага да се извършва и в сферата на стопанското управление делегиране на властта.
  2. Делегиране на власт

Под делегиране на власт се разбира предоставянето на права от органи, стоящи на по-високо йерархическо ниво, на органи, стоящи на по-ниските йерархически равнища. Обикновено делегирането става пряко, т.е. от едно равнище, на следващото по-ниско равнище на управление.

При осъществяването на този процес е възможно и прескачането на йерархически равнища, което се среща по-рядко. Чрез делегирането на властта се постига необходимото съответствие между централизация и децентрализация в управленските структури. При делегирането се предоставят не само права, а и отговорност. Трябва да се има предвид, че този, който делегира властта, не се освобождава от отговорност, а я дели със своя пълномощник, но във всеки конкретен случай – в строго определено съотношение.

Може да се делегира само разполагаема власт, но не трябва да се делегира власт, която е свързана със задачи, за които управляващият пряко и еднолично носи отговорност. В противен случай би бил налице стремеж към прехвърляне на съответни задължения на другите и към избягване на отговорност. А както е известно разделението на труда в сферата на управлението, йерархичният строеж на управленската структура и различията в заплащането на различните равнища са именно за това, за да се знае точно всеки какво изпълнява и за какво отговаря.

В крайна сметка делегирането на властта трябва да съдейства на информационните потоци и за поевтиняване на управлението.

ІІ. Връзки в управленските структури

  1. Връзките според кибернетичното тълкуване на това понятие, най-общо са отношения, зависимости между два и повече обекта. В управленските структури връзките са информационни. Те могат да бъдат вътрешни за даден управленски орган и могат да възникват между органите за управление. Когато чрез информационните управленски връзки се предава задължителна информация (заповед, разпореждания, решения, управленска технология) те се наричат връзки за власт. А когато чрез тях се съобщава незадължителна информация, те се наричат връзки на сътрудничество.
  2. Връзките могат да се подразделят на много други видове, според множество класификационни признаци.

В зависимост от това, каква власт се делегира, връзките могат да бъдат йерархични и функционални. Връзките могат да бъдат още задължителни и незадължителни. Тези връзки се наричат още формални. Те се регламентират чрез специални, вътрешни за организацията документи – устройствени правилници, технологични схеми.

  1. През последните години в литературата по управление предмет на специално внимание са т. нар. неформални връзки. Неформални са тези връзки, които възникват между едни от членовете на управленския орган на базата на лични симпатии, привързаност и предпочитание и са понякога по-трайни и по-дълбоки от формалните. Според типа на неформалните връзки се обособяват и различни типове на формални групи: „кръжец”, „клика”, „верига”, „клас” и др. Отношението към неформалните групи и пътищата за тяхното приобщаване към целите на организацията са предмет на задълбочени изследвания, особено в западните страни.

На управление се поддават формалните връзки, докато неформалните трудно се направляват. За това се изисква задълбочено познаване на връзките и управленски талант.

Управленски решения. Делегиране, отговорност и пълномощия.

І. Етапи на процес на изработване на управленските решения

  1. Всеки конкретен проблем изисква специфичен начин за своето разрешаване. Едновременно с това съществува определена логическа последователност при изработване на всяко едно равнище, независимо от неговата специфика. Последователността от дейности по изработването на всяко решение формира цялостна процедура, която има своя вътрешна етапност.

Едни от най-важните въпроси на теорията на решението е за етапите на изработване на управленските решения.

Независимо, че в литературата няма единно схващане по въпроса за етапите на разработване на управленските решения могат да се посочат следните няколко етапа, които биха могли да се приложат за една голяма част от управленските решения.

  1. Етапи на управленските решения

2.1. Първи етап.

Дефиниране на проблема за решаване. Без проблем няма нужда от решение. Проблемите са налице тогава, когато има отклонение между предварителните цели на управлението и действителното състояние. Възникналата проблемна ситуация поражда смущения в работата на фирмата. Може да предизвика сериозни последици ако своевременно не се вземе управленско решение за отстраняване на смущенията. Дефинирането на проблема може да бъде предизвикано от приемане на нова фирмена стратегия, свързана с обновяване на технологиите, на влизане на нови пазари и т.н. Следователно, най-различни могат да бъдат причините, довели до необходимостта от вземане на управленско решение. Идеята с тази първа стъпка е да се идентифицира проблема, да се отграничат причините от симптомите на проявление на проблема. Както лекарят диагностик събира информация и прави анализи, за да установи истинските причини на заболяването, така и мениджърът е длъжен да проникне по-дълбоко в същността на проблема и да се добере до истинските причини за лошата ефективност във фирмата.

Ето защо дефинирането на проблема за решаване трябва да отговаря на въпросите: какъв проблем стои за решаване; каква е целта, която се поставя с неговото решаване; как може да се реши проблемът; от къде идват смущаващите въздействия?

 2.2. Втори етап.

Анализ и оценка на изходното положение. Този анализ следва да се извършва в четири насоки:

а) анализ на проблема;

б) анализ на управляващата подсистема;

в) анализ на управляваната подсистема;

г) анализ на околната среда.

Анализът на проблема е необходим етап, за да може да се прецени дали този проблем изисква незабавно решаване или позволява по-обстойно проучване.

На този подетап е нужно да се изясни кои са причините за възникване на проблема, доколко е значим за дадената система, да се определят неговите граници и връзките му с другите проблеми.

На етапа анализ на изходното положение обикновено се събира допълнителна информация за проблема и се извършва диагностика на проблемната ситуация, набелязват се органите, които трябва да решат проблема.

2.3. Трети етап.

Генериране на варианти. Науката за управление изисква, а и практиката на управление показва, че е целесъобразно за всяка проблемна ситуация да се създават множество варианти за решаване. Това всъщност е най-трудният и съдържателен етап, тъй като се разработват алтернативите, т.е. възможните варианти на управленски решения.

Именно на този етап са необходими нови методи и творчески подходи с цел да се предложат колкото се може повече възможни решения.

2.4. Четвърти етап.

Вземане на управленско решение. Това е най-важният и отговорен етап.
От многото варианти на управленско решение, подредени по приоритет, мениджърът трябва да избере един, който да формулира като свое решение. Необходимо е да се подчертае, че експертите предлагат решения, но ръководителят е този, който има съответните правомощия да взема решение и да носи отговорност за изпълнението му.

При избора на вариант трябва да се предвижда и бъдещото състояние на системата. Мениджърите, наред със строго специфичните фактори при управлението на дадената система, трябва да се съобразяват и с такива фактори като социални, политически, психологическии др., които са трудноизмерими количествено.

В нашата литература много автори процедират изработване на управленско решение с още няколко етапа.

2.5. Пети етап.

Внедряване на решенията.

2.6. Шести етап.

Оценка на резултатите. Тези два етапа са по-скоро свързани с реализацията на решението, а не с неговото изработване и имат повече техническо-прагматичен смисъл.

ІІ. Методи на вземане на групови управленски решения

  1. Идеята за груповото вземане на управленски решения в различните региони на планетата се е появила по различно време и по различен начин. В САЩ и Западна Европа в началото на 20 век, когато в управленската наука господства „класическата школа”, нейните представители се обявяват против вземането на групови решения. Те смятат, че най-добрата форма, отговаряща на централизма в управлението от този период е едноличното вземане на решение. Икономическите обстоятелства, обаче, постепенно правят едноличните решения неадекватни на развитието на организациите. Мери Фолет първа формулира идеята за „съвместна власт” в противовест на доминиращата, като подчертава, че не разделението на властта, а интегрирането на дейността на всички звена в организацията осигурява максимална ефективност. Нейна е първоначалната идея за участието на работниците в процеса на управление. Означава включването им във функциите планиране, организиране, контролиране и т.н.

На основата на експериментиране К. Левин през 40-те години прави психологическа интерпретация на този проблем. Той доказва, че груповите решения обвързват хората към тяхното изпълнение и в качествено отношение са по-ефективни от индивидуалните.

В Източна Азия и особено в Япония се акцентира преди всичко на груповото начало. Още в първия проект за Конституция на Япония са залегнали ценности да се подпомага групата, да се приема групово решение. Като израз на една дългогодишна традиция и култура те са вписани и в съвременната японска система за управление.

Както всяко несъвършено нещо и груповите решения имат недостатъци. По-съществените от тях са, че изискват твърде много време и са трудно приложими при оперативното управление.

  1. Ще спрем вниманието си върху следните групови методи за вземане на управленски решения:

2.1. Мозъчна атака.

Този метод се създава през 1939г. от А. Осборн. Основава се на принципа, че хората могат да бъдат стимулирани за по-голяма активност и продуктивност чрез събирането им в група и създаване на условия за свободна обмяна на мнение. Целта е да се изразят възможно повече идеи и предложения за решаването на даден проблем. Участниците се разделят на две групи за генериране на идеи и експертна група. Двете групи действат поотделно. Продължителността на мозъчната атака е 40 минути и е разделена на три етапа: обсъждане, оценка и избор. Обсъждането се осъществява в групата, генерираща идеи. С цел да се съберат повече идеи, не се разрешава критикуването на идеите. Оценката се извършва от експертната група.

2.2. Метод „Ринги”.

Това е класически метод, използван в множество японски индустриални и търговски организации. При този метод се изхожда от разбирането, че по-големия брой участници във вземането на управленско решение намалява съпротивата срещу неговата реализация. Наименованието на метода произтича от изготвянето на документ, наречен „рингис”, в който подробно се описва проблема и се предлага проект за решение.

2.3. Метод „Делфи”.

Това е един от най-разпространените методи, основан на експертните оценки, разработен за използване при дългосрочно решаване на проблемите.

Методът се реализира в условията на взаимодействие на две групи от експерти в следната последователност:

Всеки един от експертите от втората група работи анонимно по съответния проблем, след което изпраща своето мнение до експертите от първа група.
Експертите от първата група обсъждат предложенията и чрез математически методи формират средната оценка.

ІІІ. Делегиране, Отговорност, Пълномощия

Делегирането на пълномощия представлява основен процес, посредством който ръководителите установяват формални взаимоотношения между хората в организацията.

За да бъдат реализирани плановете в една организация някой трябва да изпълни фактически всяка от задачите, произтичащи от целите на организацията. Организационният процес във всяка една организация има два основни аспекта. Единият представлява делението на организацията на подразделение и съответно на цели и стратегии. Някои ръководители погрешно считат, че това обхваща целия организационен процес. Другият аспект, по-малко забележимият, е свързан с разпределение на пълномощията, което дава възможност за разпределение и координиране на задачите.

Средството, с помощта на което ръководството разпределя пълномощията между отделните нива се нарича делегиране. Организационният процес няма да бъде разбран, ако не изясним предварително и свързаните с него пълномощия и отговорност.

  1. Делегиране

Според теорията на управлението понятието „делегиране” означава предаване на задачи и пълномощия на лица, които поемат отговорността за тяхното изпълнение. Делегирането само по себе си представлява средство, с помощта на което ръководството разпределя между неговите сътрудници твърде много на брой задачи. Те трябва да бъдат изпълнени, за да се достигнат целите на организацията. Ако една задача не бъде делегирана на друг човек, ръководителят ще трябва сам да я изпълни. В много случаи това е невъзможно, тъй като времето и възможностите на ръководителя са ограничени.

Мери Фолет  – една от класиците в мениджмънта твърди, че същността на управлението се заключава в умението да направиш така, че задачите да бъдат изпълнени от другите. В по-широк смисъл на думата делегиране представлява акт, който превръща човека в ръководител.

Делегирането, макар да има фундаментално значение, е една от най-непонятните и неправилно прилагани концепции в управлението.

Много добри предприемачи са претърпели неуспех, именно когато техните организации са се разраснали и не са разбирали напълно необходимостта от делегиране.

  1. Отговорност

Отговорността, в контекста на делегирането, представлява задължения да бъдат изпълнени някакви задачи от някакво лице и то да отговаря за тяхното удовлетворително изпълнение. Под поемане на задължение се има предвид, че индивидът заема определена длъжност в организацията и от него се очаква изпълнение на конкретни задачи. Фактически всеки индивид сключва договор с организацията за изпълнение на задачи, които са предписани на дадена длъжност срещу получаване на определено възнаграждение. Следователно отговорност означава, че работникът отговаря за резултатите от изпълнението на задачи пред този, който го е упълномощил.

Важното е да се осъзнае, че делегирането се реализира само в случая на поемане на пълномощия и, че отговорността не може да бъде делегирана. Това означава, че един ръководител неможе да „размива” отговорността и да я предава на своя подчинен.

Тук има една тънкост– лице, на което е възложена отговорността за решаване на някаква задача не е задължено да я изпълни лично. То обаче носи отговорността за нейното удовлетворително изпълнение.

  1. Пълномощия

Представлява ограничено право да се използват ресурсите на организацията. Пълномощията се делегират на длъжността, а не на индивида.

Граници на пълномощията

Пълномощията са ограничено право да използваш ресурсите и командваш хората в организацията. Вътре в организацията границите на пълномощията се определят от: политиката, процедурите, правилата и длъжностните характеристики, представени на подчинения в писмен вид.

Пълномощия и власт

Много често погрешно тези понятия се използват като синоними. За разлика от определението на понятието „пълномощия” властта представлява реална способност да се действа или възможност да се влияе на конкретна ситуация. Дадена личност може да има власт без да има пълномощия.

Или с други думи пълномощията определят какво има право да прави лице, което заема някаква длъжност. А властта определя какво то действително може да прави. Властта още означава, че управляващият превръща в задължителна за останалите своята воля, т.е., че той налага избрания от него вариант като задължителен за подчинените.

 

І. Линейна структура на управление

Тя е приложена много отдавна във военното дело. Тази структура и връзките, които субектът на стопанското управление налага съзнателно чрез нейното създаване се характеризира със следното:

а) Преди всичко линейната структура се характеризира с прякото въздействие върху производствения процес и с осъществяването на всички управленски функции от едно лице, т. е. всички ръководители на всички равнища изпълняват еднотипни управленски функции, но по отношение на все по-стесняващ се обект на управление.

При линейната структура връзките между органите за управление са трайни, повторяеми, стабилни. Всеки от подчинените получава разпореждания само от един ръководител над него и се отчита само пред един ръководител. Формалните връзки се осъществяват чрез преки контакти. По-горе стоящия ръководител не дава разпореждания на подчинени, на които не е пряк началник. Това води до стабилност на връзките и създава увереност у подчинените, че никой освен прекият им ръководител няма право да им дава разпореждания и укрепва чувството им за отговорност. Тук всеки носи пълна отговорност за изпълнението на поставените конкретни задачи от ръководителя, независимо че характерът на връзките при тази структура често налага коопериране между ръководител и подчинен. Тази структура се гради върху принципа на единоначалието и създадените връзки в нея укрепват този принцип.

б) Положителните страни на тази структура са свързани с нейната простота, яснота на задачите, чувство на отговорност у подчинените, в стабилността на връзките, осигуряването на нужната разпоредителност и контрол. Тя създава отлична възможност за взаимна заменяемост на кадрите. Тази структура би могла да се прилага успешно в следните случаи:

  • обучение- в малките предприятия;
  • в предприятия, където номенклатурата на произвежданите изделия не е голяма;
  • където производствените процеси не са много сложни.

Дори в тези случаи линейната структура не може да се препоръча безусловно, доколкото тя има и някои важни недостатъци:

  • най-важното нейно несъвършенство е изискването за универсална компетентност на ръководителите от всички равнища, което при днешната ситуация в сферата на управлението и силното нарастване на обема на управленските знания е трудно, дори невъзможно да се постигне;
  • обучението на ръководителите за компетентно изпълнение на всички управленски функции би било твърде продължително и скъпо;
  • тази структура е многозвенна, т.е. с много равнища, което оскъпява управлението;
  • линейната структура не отразява тенденциите в развитието на организацията и технологията на управлението;
  • създава предпоставки за формализъм и администриране, а от тук и за бюрократизъм в управлението. Тази структура не е гъвкава, трудно се поддава на реформи, не може своевременно да реагира на промени на външната среда;
  • линейната структура е тромава и скъпа. В такъв смисъл теорията за стопанското управление не може да препоръча като най-удачна която и да е било структура – изборът трябва да зависи от конкретните условия.

ІІ. Функционална структура

Функционалната структура е възникнала исторически по-късно от линейната и е класически тип управленска структура.

Функционалната структура възниква в резултат на необходимостта от разделение и специализация на труда в сферата на управлението. При нея към общото ръководство се създават обособени, специализирани звена за изпълнението на една или малък брой близки помежду си функции. Във фирмите например, това са специализирани отдели – планов, финансово-счетоводен, маркетинг. Всеки управленски работник в тези обособени звена притежава функционална компетентност и функционална власт по определената функция навсякъде в обекта, т.е. във всички негови структурни подразделения.

Разликата между линейния и функционалния ръководител е тази, че линейният ръководител отговаря за всички управленски функции, но на едно място, а функционалният ръководител отговаря за осъществяването само на една функция, но навсякъде в обекта на управление, във всички негови подсистеми. Той обаче не може да дава разпореждане по други функции, по които не е овластен. Функционалната структура на управление има универсална приложимост поради безпорните си предимства:

  • при нея се постига задълбочена специализация на управленските кадри;
  • осигурява се компетентно изпълнение на управленските функции, което повишава качеството на управление;
  • тази структура на управление е по-икономична;
  • функционалната структура е по-гъвкава и по-бързо се адаптира към изпълнението на нови задачи;
  • по-лесно се подава на реорганизация;
  • тази структура е по-демократична и създава условия за колективно решаване на голяма част от проблемите.

Тази структура също не може да се препоръча в чист вид, тъй като при нея управлението на връзките е по трудно, отколкото при линейната структура.
Най-важното несъвършенство на тази структура е, че характерът на връзките съдейства по-скоро за нарушаване на принципа за необходимата разпоредителност и отговорност, отколкото обратното.

ІІІ. Линейно-щабна структура

Линейно-щабната структура представлява съчетание на линейна и функционална структура– обединява фрагменти и от двете с оглед съчетаване на техните предимства. Тя се среща в практиката в множество разновидности.

При тази структура към всяко общо ръководство от върхово равнище се изгражда щаб от специалисти. За разлика от функционалната структура обаче, тези специалисти, които са функционално компетентни, обикновено не са функционално овластени, т.е. те нямат право да вземат решения, да издават заповеди по функцията, по която са особено квалифицирани. В повечето случаи те не се намесват пряко в дейността на структурните подразделения, а само събират информация, систематезират я, извършват задълбочени анализи и предлагат обосновани варианти на решения на общото ръководство от по-високо равнище.

Решението се взема от общото ръководство, което поема и отговорността за него. Тук висококвалифицираните специалисти от щаба играят ролята на съветници, консултанти по управлението.

Предимствата на такава организация на връзките при тази структура са:

  • сполучливо съчетание на единоначалието с дейността на компетентни специалисти;
  • осигуряване на научно обосновани решения от висококвалифицирани специалисти;
  • осигуряване на подвижност и маневреност на структурата;
  • повишаване качеството на управлението.

И тази структура не е лишена от някои недостатъци, а именно:

  • макар и демократична по форма, тя укрепва всъщност централистичното начало, тъй като решенията се вземат от общото ръководство, а специалистите са лишени от функционална власт;
  • необвързаност на тези, които предлагат варианти на решенията с тяхната реализация.

Тази структура намира широко приложение в западните страни. У нас е по-рядко приложима. Стана много актуално напоследък консултантските фирми в западните страни, а и у нас, да предлагат на заинтересованите фирми, срещу подходящо заплащане, най-подходящите екипи от известни специалисти в съответната област като временни консултантски органи (щабове) за решаване на важни стратегически проблеми.

І. Място на Мениджъра в управленския процес

През последните години пред организациите се появяват все нови и нови предизвикателства, които се проявяват в следните насоки:

А) ПАЗАРЪТ

Той е феномен, от който зависи успехът. В крайна сметка организациите се ръководят от пазара и тяхното управление трябва да бъде пазарно ориентирано.

Б) ПОТРЕБИТЕЛИТЕ

Управлението на съвременните организации трябва да става в посока на:

  1. Проучване на потребителското търсене и приближаване до клиента.
  2. Подобряване качеството на произвеждания продукт или оказаната услуга.
  3. Търсене на възможности за осигуряване на собствена пазарна ниша.

В) ДИНАМИЧНОСТТА

Проспериращите организации никога не спират. Те непрекъснато се променят и усъвършенстват.

Г) СЪВЪРШЕНСТВОТО

За да се справят с посочените предизвикателства организациите трябва да разполагат с ресурси – човешки, финансови, материални и информационни. Но наличието на тези ресурси не е достатъчно. Необходимо е някой да осъществи тяхното комбиниране и координиране. Тази дейност извършва мениджърът, който изпълнява различни управленски функции: целеполагане; ръководене; планиране; организиране и контролиране. Следователно мениджърът е този, който определя целите, ръководи, планира, организира и контролира човешки, финансови, материални и информационни ресурси. Изпълнението на посочените функции гарантира ефективността на управлението.

Определяне на целите (целеполагането) включва:

а) избор на дейности, които предстоят да бъдат извършени в организацията;

б) посочване на очакваните резултати;

в) определяне на предполагаемия срок за постигане на целта;

г) определяне на разходите;

д) избор на критерий или система от критерии, които ще потвърдят, че целта е постигната.

А) РЪКОВОДЕНЕ

Ръководенето е свързано с мотивацията на хората, избора на методи и стил на управление, разрешаване на различни видове конфликти. Да се ръководи е необходимо там, където възниква потребността да се обединяват хора и ресурси за постигане на определена цел.

Б) ПЛАНИРАНЕ

Планирането е основна функция, която извършва мениджърът. Той трябва да е в състояние да предвижда бъдещето. За да се постигнат набелязаните цели е необходимо да се вземат различни решения относно това какво трябва да стане, по какъв начин, от кого да се извърши и в какви срокове.

Смисълът на всеки план е да се облекчи достигането на целите и задачите, за да могат целите да се превърнат в поведение за субекта.

В) КОНТРОЛИРАНЕ И ОЦЕНЯВАНЕ

Мениджърът е този, който трябва да сравнява действителното състояние с предварително желаното (прогнозирано, планирано). За целта е необходимо да се определят обективни критерии за измерване, оценяване и сравнение.

Г) РЕГУЛИРАНЕ

Една от най-важните цели на управлението е да се запази, подържа и усъвършенства състоянието на подреденост, на организираност на управляващата и управляваната подсистема. Тази функция е задължителна за управлението.

ІІ. Знания и умения, които трябва да притежава мениджърът

Независимо от управленското равнище, на което се намира или функцията, която изпълнява, мениджърът трябва да притежава основни знания и умения. Някои по-важни от тях са:

  1. Съдържателни знания и умения.

Те са необходими, за да може мениджърът успешно да изпълнява определена професия и спомагат за осъществяването на дадена специфична дейност. Той трябва да бъде преди всичко добър специалист в дадена област и чак тогава да приеме изпълнението на мениджърски функции.

  1. Хуманитарни знания и умения.

Мениджърите непрекъснато комуникират с представители на външната и вътрешна среда. Ето защо те трябва да умеят да контактуват с хората и да разбират причините, предизвикващи едно или друго индивидуално и групово трудово поведение. Уменията да мотивират хората, да разрешават различни междуличностни и междугрупови конфликти са от особено значение за утвърждаване на мениджърите, което е причина техните подчинени да им вярват и следват при постигането на целите.

  1. Концептуални знания и умения.

Тези знания и умения дават възможност на мениджъра да предвижда развитието на организацията в бъдеще и да взема правилни стратегически решения. Посредством тях мениджърът е в състояние да разкрива причинно-следствените връзки и взаимозависимости между различни събития, процеси и явления. Концептуалните знания и умения спомагат за формирането на становища и предприемането на действия, които се базират върху мнение и идеи, изказани и приложени от компетентни специалисти.

  1. Умения за диагностика и анализ.

Много често мениджърът е изправен пред необходимостта да взема решения, които да доведат до благоприятен изход различни проблемни ситуации. Това от своя страна води до изработването на правилни управленски решения.

  1. Знания и умения за осъществяване на управленското въздействие.

Мениджърът няма да е в състояние да въздейства върху обекта на управление, ако не познава функциите, принципите и методите на управление. Освен това той трябва да може да използва различни средства и техники на управление. От изключително значение за вземането на своевременни и ефективни управленски решения е познаването на етапите и методите за тяхното изработване.

Ефективните мениджъри се изграждат като такива чрез придобиване на базисни знания и умения, натрупване на практически опит и непрекъснато самоусъвършенстване.

ІІІ. Качества на Мениджъра

Качествата, които трябва да притежава мениджъра са изключително разнообразни. Те обаче могат да бъдат обобщени и разделени в две групи:

А. Вродени качества.

  1. Логическо и абстрактно мислене.

То намира израз в търсенето на причинно-следствени връзки, способността му да прави обобщение, да разкрива тенденции. Абстрактното мислене намира израз в съчетаването на процесите и явленията и достигането до определени изводи.

  1. Наблюдателност и памет.

Добрият мениджър трябва да притежава наблюдателност и добра памет. Наблюдателността е свързана с разкриването на нещо специфично при възприемането на действителността, разкриване на някои подробности, които за други хора ще останат незабелязани.

  1. Способност на концентрация.

Това е способността на мениджъра да насочва мисловната си дейност към дадено понятие, съдържание или обект.

  1. Фантазия и творчество.

Способността да се комбинират е предпоставка за разбиране и решаване на възникващите проблеми. Наличието на идеи и тяхното превръщане в реалност е свързано с творческата дейност на човека.

Б. Придобити качества.

  1. Съществено значение има неговата решителност.

Той трябва да е готов да действа, да поема риск. Развитието на това качество е свързано с голямо напрежение и усилие.

  1. Динамика.

За мениджъра динамиката като качество означава склонност за движение, промяна, инициативност, желание за работа.

  1. Надеждност.

Мениджърът следва да бъде надежден партньор в осъществяваната дейност. Затова е необходимо той да притежава чувство за отговорност, психологическа издръжливост, постоянство, дискретност, честност, етичност.

  1. Самоувереност.

Мениджърът трябва да вярва в собствените си сили, да не допуска чувството за безизходица при определени ситуации. Да приема предизвикателствата.

  1. Мениджърът трябва да убеждава хората, с които работи.

Те да му вярват и да го следват в предприемането на различни действия. Мениджърът трябва да развива качества като вътрешна убеденост, авторитет, контактност, красноречие, оптимизъм.

На практика мениджърът не е възможно да притежава качествата на идеален ръководител. В действителност той е също човек, който притежава както положителни, така и отрицателни черти. Добрият мениджър трябва да се стреми непрекъснато да развива своите качества в правилно избрана посока.

І. Същност на мотивацията

Понятието „мотивиране” произхожда от латински език и означава „движа, раздвижвам”. В речника за чужди думи е записано, че под „мотивация” следва да се разбира „система на субективно импулсиращите стимули, които непосредствено определят съдържанието и насоките на конкретната човешка дейност.” Следователно мотивацията представлява стимулът, силата, която кара хората да постъпват по определен начин за да постигнат своите цели.

Всяка личност работи за да достигне целите , за които мисли, че ще задоволят нейните потребности от храна, сигурност, принадлежност, статус и себереализация.

Потребността е относително устойчиво психическо състояние на личността, което се характеризира с влечение на вещите и явленията, преживяни като необходимо условие за нейното съществуване. Незадоволените потребности карат личността да предприема действия с цел тяхното задоволяване. Те се превръщат в основна подбуда– мотив, който кара хората да действат по един или друг начин.

Мотивът е осъзната подбуда, обуславяща действия за задоволяване на някаква потребност на човека. Възниквайки върху основата на потребността, мотивът е нейно отражение. Хората правят нещо, избират едно или друго поведение, полагат някакво усилие, защото по този начин постигат желаните резултати и удовлетворяват своите потребности.

Проблемите, свързани с мотивацията, са залегнали още в трудовете на Фредерик Тейлър. Те се свеждат до следното:

  1. Анализът на мотивацията трябва да се концентрира върху факторите, които подбуждат или стимулират действията на човека.
  2. Най-голямо значение за мотивацията имат незадоволените потребности, които се превръщат в стимул, в мотив за поведение.
  3. Мотивацията е процес и засяга поведенския избор, т.е. насочеността на целите и наградите, получавани за дадени дейности. Като процес мотивацията обхваща следните етапи:

Моделът на процеса на мотивация ни дава основание да направим следните изводи:

  1. Появата на дадена потребност създава състояние на напрежение у индивида, което той ще се опита да намали чрез своето поведение.
  2. Индивидът търси и избира конкретно поведение или стратегия за да задоволи тази потребност.
  3. В резултат на това се поражда целево поведение, което се свързва със способността.
  4. Преценка на дейността на индивида се извършва от самия него
    или от други лица.
  5. В зависимост от равнището на дейността (последствията) се дават награди или наказания.
  6. Индивидът преценява степента, в която избраното поведение е удовлетворило първоначалната потребност.
  7. Преминаването през етапите на процеса на мотивацията води до удовлетворяването на една потребност, но след възникването на нова потребност процесът се възобновява. Следователно мотивационния процес е цикличен, защото хората притежават комплекс от потребности, който непрекъснато се обогатява и обновява.

ІІ. Мотивационни модели

  1. Моделът на икономическата рационалност.

В основата на този модел стои разбирането, че човекът е мотивиран единствено и само от средствата, с които задоволява своите материални потребности – парите.
Разбирана по този начин мотивацията затвърждава Тейлъровото схващане за ролята на човека в трудовия процес, а именно: „В дългосрочен план е невъзможно работниците да бъдат накарани да работят много по-усърдно от средното за хората, които са около тях, освен ако не бъдат уверени, че ще получават значително и постоянно увеличение на заплащането им”.

Няма съмнение, че мотивацията посредством финансовите стимули е твърде успешен подход да се накарат хората да работят повече и по-ефективно. Но в никакъв случай той не е единственият. Практиката показва, че понякога хората получават високи трудови възнаграждения, но въпреки това не са удовлетворени, дори отказват да работят на съответните работни места. Изводът е, че парите не са единствени мотиватори и удовлетворители.

Мотивационния подход, базиран на този модел се прилага повсеместно и може да бъде временно успешен, защото не отразява сложната човешка същност. Тя е причина за наличието на разнообразен комплекс от потребности, при което финансовите стимули не са единственият начин за тяхното удовлетворяване.

  1. Моделът на социалните човешки отношения.

При този модел за основен мотиватор се приемат социалните потребности на хората. Желанието за принадлежност към определена социална група и осъществяване на взаимодействие с нейните членове кара хората да полагат повече усърдие. Чрез изграждането на принадлежност в тези случаи може да се постигне много повече, отколкото прилагането на каквито и да било стимули и санкции. На преден план тук излиза значението на груповите роли, сплотеност, норми на поведение и тяхното значение за повишаване на производителността на труда.

  1. Японски мотивационен модел.

В основата на този модел стои умението да се накарат хората да бъдат съпричастни с работата на организацията и да работят за постигането на нейните цели.

  1. Моделът на самообновяването.

Повечето автори (А. Маслоу, Ф. Херцберг) застъпват в становището, че хората се мотивират от комплекс разнообразни потребности. Част от тези потребности имат значение за тяхната дългосрочна реализация. Това са потребности от себереализация, самообновяване и растеж. В този модел се акцентира върху ролята на вътршните мотиватори – развитие, напредък, престиж.

  1. Моделът на комплексния човек.

В този модел личността се разглежда като система, която е изградена от две подсистеми: човек и околна среда. Като елементи на подсистемата „човек” се включват: потребности, желания, способности, очаквания, ценности. Подсистемата „околна среда” съдържа: технология, техника, организация, цели, задачи, функции. Резултатите на индивида се разглеждат като функция от взаимодействието между елементите на тези две подсистеми.

ІІІ. Мотивационни теории

Мотивационните теории могат да се групират в зависимост от използваните подходи при анализа на мотивацията. В резултата на това се обособяват две групи теории: теории за съдържанието и теории за процеса.

А) Теории за съдържанието

Мотивационните теории за съдържанието поставят въпроса: какво подбужда, стимулира или поставя началото на дадено поведение? Отговорът на този въпрос е свързан с потребностите. В тази връзка могат да бъдат посочени следните мотивационни теории:

  1. Теория на А. Маслоу за йерархия на потребностите. Според тази теория хората в организацията са мотивирани да действат, за да задоволят определени вътрешни потребности. Разбирането на Маслоу се основава на следното:

а) потребностите на хората оказват влияние върху тяхното поведение;

б) потребностите са подредени по значение;

в) преминаването към следващото ниво на потребностите става, когато са удовлетворени потребностите от по-ниските нива.

В зависимост от тези схващания Маслоу предлага следната класификация на потребностите:

а) физиологически;

б) безопасност и сигурност;

в) социални;

г) статус;

д) реализация на личността.

  1. Теория на Фредерик Херцберг за двата фактора.

Според Херцберг съществуват различни фактори, които оказват влияние върху поведението на индивидите. Тези фактори той разделя на две групи – външни и вътрешни.

А. Външни фактори. Те включват:

а) сигурност на работното място;

б) заплащане;

в) условия на труд;

г) статус;

д) политика на организацията;

е) равнище на междуличностни отношения;

ж) социални придобивки.

Б. Вътрешни фактори. Те са свързани с конкретното работно място и включват:

а) постижение;

б) признание;

в) работа, която съдържа предизвикателства за преодоляване;

г) отговорност;

д) напредък;

е) израстване на личността, натрупване на опит и развитие.

Факторите от първата група съответстват на по-ниски нива от йерархията на потебностите по Маслоу. Докато факторите от втората група са еквивалентни на по-горните равнища.

Б) Процесни мотивационни теории.

Съдържателните мотивационни теории се приемат като фактор, който влияе върху мотивацията на потребностите. Те обаче не изясняват защо хората избират дадено поведение, за да задоволят конкретните си потребности. Отговор на този въпрос дават процесните мотивационни теории.

Теория на очакването. Тя е свързана с разбирането, че хората оценяват различни стратегии на поведение и избират това, което ще доведе до последствията, които те желаят– повишаване на заплатата, израстване в управленската йерархия, признание. Основоположник на тази теория е Виктор Врум.

Теория на утвърждаването. Тази теория разглежда механизма на награждаване. Нейн основоположник е Б. Скинър.

В основата на теорията стои разбирането, че мотивацията на хората е функция на последствията от наградите.

І. Управление на промяната като процес

Стремежът за развитие на всяка стопанска единица, социална организация, колектив и др. е естествен процес на борба за оцеляване. При наличието на свободна конкуренция и пазарна среда този стремеж придобива първостепенно значение. Усилията могат да бъдат насочени в различни сфери, но най-често обект на въздействие са начинът, по който е структурирана организацията, поведението на персонала и използваните технологии. Ръководителят получава различна по съдържание информация. С особена важност е информацията, която му дава възможност да прецени големината и важността на силата за промяна.

Като процес управлението на промяната включва следните етапи:

  1. Сили за промяна.

Организационната промяна е резултат от външни и вътрешни сили.

А. Външни сили.

а) икономическите сили, предизвикващи промяна са:

  • брутен вътрешен продукт;
  • инфлация;
  • регулативна функция на държавата.

б) социалните сили включват:

  • демографските промени;
  • традициите;
  • ценностите.

Една от най-важните външни сили, диктуващи потребност от промяна е пазарът и свързаните с него фактори като цена, реклама, начин на обслужване, нови продукти.

Към външните сили за промяна може да се отнесе и промяната в технологиите. По същество външните сили за промяна са извън контрола на мениджъра. Те действат на основата на други закономерности, върху които фирмите и социалните организации не могат да окажат влияние. Поради тази причина те са неуправляем фактор.

Б) Вътрешни сили.

а) структурата;

б) вземането на управленски решения;

в) персоналът;

г) комуникациите.

За разлика от външните сили, вътрешните са в полето на контрол от ръководството.

  1. Разпознаване потребностите от промяна.

През този етап се проследява влиянието на различните фактори. За да се провери как те са се превърнали в сили за промяна.

  1. Диагностициране и анализиране на проблема.

Изследването и анализът на проблема трябва да дадат отговор на следните въпроси:

а) в какво се състои проблема;

б) кого засяга проблема;

в) началото и края на промяната;

г) какви ще са разходите;

д) ще има ли ефект.

  1. Разработване на алтернативни методи за промяна
  2. Определяне на границите на развитието. Ограничителни условия могат да бъдат: формите на собственост, фирмената култура, квалификационното равнище на персонала, мотивацията и др.
  3. Избор на метод.
  4. Преодоляването на съпротивата срещу промяната. Независимо от перфектността при осъществяване на промяната, винаги трябва да се отчита възможността от съпротива срещу промяната.
  5. Осъществяване на промяната. Това е завършващият етап от цялостния процес на промяната.

ІІ. Условия и фактори, ограничаващи промените. Съпротива на промяната

Изборът на техника на промяната се основава на диагностициране на проблема. Резултативно значение обаче имат и някои ограничаващи условия. По-важни са следните:

  1. Управленският климат.

До голяма степен той се определя от управленския стил и административната практика на ръководителите. Всяка програма за промяна, която не е подкрепена от ръководството, има съмнителен шанс за успех.

  1. Организационна структура.

Тя трябва да бъде съвместима с предлаганата промяна. Това включва ефектите върху организационната среда, които оказват философията и начинът на действие, възприети от ръководството и системата за контрол.

  1. Организационна култура.

Синтезирано може да се изрази като влияние на групови норми и ценности и на неформални действия върху организационната среда. По същество това означава да се осигури необходимото съответствие в ценностните системи на персонала в различните направления.

Много ръководители се разочароват от провалените условия за промяна именно поради обстоятелството, че не отчитат обективната страна на действащите ограничителни условия.

Прозорливите ръководители добре разбират, че докато те се стараят да реализират една промяна, други условия дестабилизират обстановката.

Ако ръководителят провежда промяната, без да взема под внимание силата на противодействието, може да стигне до влошаване на проблема и да се породят нови, непредвидени проблеми.

Ето защо, за да се контролира процесът на промяната и предотвратят съпротивителните сили срещу промяната, трябва да се изследват основните причини за появата на съпротива срещу нея. Като по-важни могат да се посочат следните:

  1. Тесни лични интереси – страх да не загубят нещо, което ценят. Напр. загуба на власт, доходи, престиж.
  2. Неправилно разбиране и липса на доверие. Когато хората не разбират защо става една промяна и защо е неизбежна, те ще се съпротивляват.
  3. Различни оценки. Хората гледат на промяната по различен начин.
  4. Нисък толеранс за промяна– хората обикновено се съпротивляват на промяната, защото се страхуват, че няма да могат да постигнат необходимата квалификация в новото положение.

Съпротивата за промяна трябва да се приема като нормална човешка реакция. Това изисква ръководството на фирмите и социалните организации да минимизират съпротивата. За целта могат да се използват някои методи като:

  1. Обучение и комуникации. Това е често прилаган метод.
  2. Улесняване и подкрепа.

Необходимо е мениджърът да демонстрира подкрепа и загриженост към промяната и проблемите на участниците в нея.

  1. Преговори и съгласие.

Провеждането на дискусии и анализи на проблемите на фирмата преди и след промяната могат да бъдат в полза за постигане на съгласие.

ІІІ. Мелодия на плановата промяна. Теория на полето.

Тази теория може да се използва за промяна на организации, групи или отделни личности. Създадена е от Курт Левин през 1963г. Той използва ориентираната към моделите на физиката психология, при която човешкото поведение се анализира в рамките на психологични силови полета.

На тази база се стига до извода , че полето се състои от сили, които подтикват към изменение (акселериращи) и такива, които възпират измененията (рестрикционни сили).

Задължително условие за да просъществува една организация е да има равновесие между тези две групи сили. Този модел може да се осъществи по следния начин:

  • стимулиране на акселериращи сили,
  • отслабване въздействието на рестрикционните сили,
  • промяна на посоката на въздействие на силата.

Процесът на промяната протича в следните етапи:

  1. Преодоляване на старото равновесие- необходимо е да се създаде готовност за промяна и се осъзнае проблемът.
  2. Движение към ново състояние- трябва да се създадат и изучат нови начини на поведение и способи за тяхното регулиране.
  3. Фиксиране на новото равновесие.

Управление на конфликтите. Човешкият фактор и социалната активност. Групите в управлението

І. Управление на конфликтите

В управленската теория и практика съществуват различни мнения относно мястото и ролята на конфликта в организацията. Конфликтът се разглежда като отсъствие на съгласие между две или повече страни. При това всяка страна прави всичко възможно за да бъде прието нейното мнение и не позволява на другата страна да прави същото.

Много често конфликтът се разглежда и приема като нежелателно явление, тъй като се свързва с агресията, заплахата, спора, враждебността. Отрицателното отношение към конфликтите е свързано и с разбирането, че:

  • за тяхното решаване се губи време;
  • следствие са от допуснати грешки в управлението;
  • влияят отрицателно върху микроклимата в организацията.

В съвременните условия обаче не е възможно в организацията да липсват конфликти. Напротив, понякога дори са желателни защото:

  • водят до възникване на различни гледни точки;
  • спомагат за разработването на по-ясна управленска политика;
  • спомагат за формулирането на голям брой алтернативи, което прави процеса на вземане на решения по-ефективен.

Положителните характеристики на конфликта го определят като функционален, а отрицателните като дисфункционален. За да може да се избегнат отрицателните последствия от конфликта, от значение е неговото ефективно управление, което се изразява в следното:

  • определяне вида на конфликта;
  • посочване причините за неговото възникване;
  • избор на подходящ метод за управление на конфликта.

ВИДОВЕ КОНФЛИКТИ

Известни са четири вида конфликти:

  1. Вътрешноличностен конфликт. Най-често се среща когато на едно лице се дават противоречащи си изисквания по повод резултатите от неговата работа.
  2. Междуличностен конфликт. Причини за неговото възникване най-често са борбата за ограничени ресурси, капитал, работна сила, лидерски амбиции и др.
  3. Конфликт между личността и групата, когато индивидът заема позиция, различна от тази на групата.
  4. Междугрупов конфликт. Тук става въпрос за появата на противоречие между линейния и щатния персонал.

С цел конфликтът да бъде решен своевременно и да се избегнат дисфункционалните последствия е необходимо да се използва съответна методика.

Съществуват две групи методи за управление на конфликтна ситуация:

  • структурни;
  • междуличностни.

I.СТРУКТУРНИ МЕТОДИ

  1. Разясняване изискванията към работата. Имат се предвид следните параметри:
  • права и отговорности;
  • получател и подател на информация;
  • процедурите и правилатана работата.
  1. Приложение на координиращи и интегриращи механизми.

Мениджърът е в състояние да използва своята власт, за да намали противоречията между своите подчинени.

  1. Формулиране на общоорганизационни и комплексни цели на организацията.
  2. Системата за възнаграждение.

МЕЖДУЛИЧНОСТНИ МЕТОДИ

  1. Бягство от конфликта.

Това е начин, чрез който съзнателно се прави всичко възможно да не се стигне до конфликт. Конкретно става въпрос за:

  • избягване на ситуации, които са потенциално конфликтни.
  1. Прикриване на конфликта.

Тук умишлено не се обръща внимание на конфликта. Омаловажава се и се апелира за приемане на нещата такива, каквито са.

  1. Принуда.

Мениджърът от позициите на властта и силата налага определено решение без да се интересува от мнението на конфликтните страни.

  1. Компромис.

Това е най-удачния начин за справяне с конфликта. Мениджърът прилага такива управленски умения, като творческо мислене, убеждение, аргументация, изслушване и т.н.

  1. Решаване на проблема.

При този метод усилията са насочени към разработване на алтернативи, които биха решили проблема. Този метод винаги има функционални последици– провокира инициативността и води до сътрудничество.

ІІ. Човешкият фактор и социалната активност

В понятието „човешки фактор” се включват отделната личност, колективът и отношенията между хората и него. Най-важната характеристика на човешкия фактор в управлението е неговото самосъзнание. Това означава, че човек може да мисли и действа на базата на собствена логика, както и да прави изводи за отношенията на другите към него. Самосъзнанието като основна характеристика на човешкия фактор може да се разглежда от управленска позиция в две посоки – вертикално и хоризонтално. В първия случай се засягат личните интереси и поведението на човека е насочено към тяхното задоволяване. Във втория случай се засягат колективните интереси. От тази гледна точка управлението трябва да постига предварително поставени цели върху основа, съчетаваща личните и колективните интереси.

Постигането на целите в управлението е резултат на активност, проявена от човешкия фактор в ролята му на управляващ и управляван. Тази активност има преди всичко социален характер, но факторите за нейното проявление са от различно естество. Най-общо те могат да се разделят в две групи – общи и специфични.

Сред общите фактори за социална активност по важни са следните:

  1. Обща култура. Тя има съществено значение за поведението на човешкия фактор в колектива. Обикновено този фактор не е в достатъчна степен управляем от гледна точка на формирания колектив, тъй като е следствие от цялостното възпитание на личността до момента.
  2. Специална функционална култура. Този вид култура е резултат от поведението на личността при осъществяването на професионалните взаимоотношения. Влияе се в значителна степен от общата култура, но има и специфични страни, свързани с познанието на „правилата на играта” при деловите контакти. В тази насока важно значение има усвояването на деловата етикеция и познаването на психологията на другата страна– ръководител, подчинен или партньор.
  3. Мотивирани фактори. Най-важно място сред тях заемат стимулирането и отчитането на интересите на личността в колектива.

Към специфичните фактори за социална активност можем да отнесем:

  1. Начина на изработване на управленско решение. В случая са важни два момента:

Първият – когато трябва да се осигури участие на колектива в изпълнение на решението и,

Вторият– когато е важно да се действа по оперативен път и за кратко време да се постигне съответната цел. Постигането на активност у подчинените в двата случая е въпрос на подход от страна на управляващия. Осигуряването на висока степен на активност на колектива в изпълнението на едно решение изисква и прилагането на по-демократични форми при неговото изработване. И обратно– решенията с оперативен характер се нуждаят от по-голяма директивност за да може в рамките на определеното време да се постигне желаният резултат.

  1. Начина на управленско общуване. Известни са различни указания за това как да се създаде благоприятен климат в управленската сфера, така че да бъдат удовлетворени и подчинените и управляващите. Във връзка с посоченото, интерес за мениджърите представляват двата „закона” за управленско общуване на А. Панасюк, подробно изложени в книгата му „Управленско общуване”. Първият закон най-общо е формулиран така: „Ако вашият подчинен ви е разбрал, това още не означава, че той е съгласен с Вас”. Или синтезирано: „Да разбереш не означава да приемеш”.
    На пръв поглед, когато се взема дадено решение или се дава пряко разпореждане, у някои ръководители погрешно остава впечатлението, че е налице готовност за неговото изпълнение. Практиката потвърждава, че добре разработени решения са били обречени на неуспех именно поради непознаването на този психологически момент. При подобна ситуация пред нас изпъква въпроса: „Защо подчиненият не приема възложената задача, въпреки че правилно разбира ръководителя”.

Отговорът на подобен въпрос е, че разпореждането не съответства на вътрешната убеденост на подчинения.

Психолозите обясняват това с начина на възприемане на личността на ръководителите от подчинените. В служебните взаимоотношения ръководителят се възприема по два начина – като личност и като човек, овластен да дава разпореждания и да взема решения. Именно с това са свързани и възможните различия. Горната постановка ще може да бъде разбрана само ако се има предвид втория закон на управленското общуване, който най-общо може да се формулира така: При равни други условия хората по-лесно възприемат позицията на този човек, към когото имат симпатия, привързаност, дружба или любов, т.е. проявяват положително емоционално отношение.

Следователно, вторият „закон” произтича от природата на самия човек, от особеностите на неговата психика, в съответствие с която моралния климат (система от отношения) за него е по-важен от физическия – природния климат.

Хората, с които работи един ръководител са настроени по различен начин към него. Едни например се отнасят с голяма симпатия, други – с по-малка, трети – възможно хладно, четвърти – дори негативно.

Проблемът е какъв подход да се избере, така че подчинените, които се отнасят негативно към ръководителя, също да го приемат, като проявят положително отношение.

ІІІ. Групите в управлението

Ръководителят трябва да осигури ефективни средства за сплотяване на всеки колектив. Не винаги това се постига лесно. При наличието на различни интереси и степени на мотивираност е възможно голямо разнообразие в поведението на колективите. Проявяването на т.нар. „групов егоизъм” може да доведе до създаване на противоречие между целите на колектива и интересите на обществото. Затова ръководителят трябва да познава основните стадии на еволюцията на колектива по отношение на неговата сплотеност. По конкретно те са:

Номинална група

Това е току-що възникнала група, обикновено по заповед или по стечение на обстоятелствата. Целта на създаване на групата се знае само от ръководителя. Членовете на групата имат за нея обща представа. Те почти не се познават един друг. Ръководителят се назначава „от горе”. И най-малките трудности могат за дълго да прекъснат работата.

Група Асоциация

На членовете на групата са известни целите на дейностите. Достигнато е някакво равнище на взаимно познаване. На лице са неофициални контакти и понеже все още няма вътрешно единство, групата работи на малки подгрупи. Проявяват се първите притегателни центрове. Взаимопомощта е все още рядко явление и всеки постига своите цели индивидуално. Новите идеи все още трудно се възприемат. Трудностите се преодоляват бавно.

Група кооперация

Целите и дейностите се възприемат от всички членове на групата и са в интерес на мнозинството. Деловите отношения са развити добре. Членовете на колектива се познават добре един друг. В групата преобладава сътрудничество, взаимодействие, взаимопомощ. Основните идеи се подържат от мнозинството. Групата се стреми към сплотяване и оказване на натиск върху малцинството за обединяване около единна норма на поведение. Като недостатък може да се посочи, че все още няма достатъчно единство и устойчив съвместен живот между членовете.

В зависимост от установените лидерски ядра, групата може да се раздели на две направления:

  • група колектив;
  • група корпорация.

Групата колектив е висша форма на организация на хората, ориентирани към общи задачи, общи цели, които увличат всички членове на групата. Членовете на групата се чувстват свободни, над тях не тежи дисциплината като средство за постигане на главната цел. Налице е вътрешна мотивация в групата и у всеки един член. Характерно за групата е уважението сред членовете, колективно се обсъждат всички мнения, изработват се колективни решения. Задълженията в групата се разпределят правилно и всеки, съобразно своите възможности, ги изпълнява. Официалният лидер на групата съвпада с неформалния. Групата има неформални контакти с други групи. Ефективността от работата е най-висока спрямо другите групи.

Група корпорации

По равнище на сплотеност, целенасочване, ефективност и организация на работата не отстъпва на групата колектив. Принципното различие е в целта на дейността й. Групата корпорация е затворена и нейните интереси често противоречат на интересите на обществото.

Тази група се характеризира с проявяването на психологията на груповия егоизъм. Корпоративната група се характеризира като високо организирана и волева, но с ниска степен на интелектуално и емоционално единство. Във всяка организация има различни групи, намиращи се на различен стадий на еволюция. Поради това ръководителят трябва постоянно да усъвършенства организационните механизми, за да съчетае личните и обществени цели.

Управленско общуване – фактор на изпълнението. Колективната квалификация и екипната дейност.

І. Управленското общуване – фактор на изпълнението

Усложняването на управленския процес, като резултат на нарастващото напрежение, породено от конкуренцията, налага все повече общуването като фактор за успех в колективните усилия на персонала. Умението да се работи в екип се очертава като едно от най-важните качества на всеки зает в управленската сфера. В тази връзка Ли Якока пише: „Аз съм видял в живота си много умни и талантливи хора, които просто не са способни да работят в екипи. Това са тези мениджъри, за които другите казват – учудващо е защо не са постигнали повече. Главната причина, поради която способни хора не могат да имат успех в кариерата се корени в това, че те лошо взаимодействат със своите колеги”.

Едно от най-важните качества на ръководителя е да стимулира подчинените си към активност за постигане на крайните цели. Това поставя като условие умението за общуване и мотивиране активността на изпълнителите.

Трябва да се прави разлика между професионално общуване и общуване въобще. Управленското общуване има за цел да ръководи хората, т.е. да променя техните действия в определени направления с оглед на планираните резултати и в този смисъл то встъпва в ролята на фактор на изпълнението.

Ръководителят осъществява управленско общуване с подчинените поради следните причини:

  • за да даде указания, препоръки, съвет;
  • за да получи обратна информация от подчинените за изпълнените задачи;
  • за да даде оценка за изпълнението на задачите от подчинените.

Във връзка с горепосочените причини за управленското общуване с подчинените си теорията на стопанското управление определя три функции на управленското общуване:

  1. Отдаване на разпоредителна информация;
  2. Получаване на обратна информация;
  3. Изготвяне на оценъчна информация.

Едно от най-важните действия на ръководителя, от което зависи ефективното изпълнение е разпореждането. „Ако това той не може да направи – пише Якока, следователно не е на своето място”. Ефективното управленско общуване не е лесна задача. Най-общо това означава при сравнително малък разход на време и енергия да се осигури изпълнението на поставените цели.

ІІ. Колективна квалификация и екипна дейност

Динамиката на процесите във фирмите и организациите налага да се търсят пътища за тяхното управление, съобразно поставените цели. В тази връзка промяната в тях изисква да се изследва организационното им развитие. Едно от смисловите значения на това понятие се отнася до специфичния начин на обучение за адаптация към промените. Колективната квалификация като фактор за управление на промяната се проявява преди всичко чрез изграждането и работата в екипи. Целта на екипите може да се сведе до:

  • обединяване на специалистите с различна квалификация във връзка с изпълнение на поставените цели;
  • обвързване на целите с личните интереси;
  • мотивиране на високоефективна комуникативност между отделните специалисти;
  • формиране на чувство за сливане на колективната с личната отговорност.

Екипът, имащ конкретна цел за изпълнение се изгражда, отчитайки следните по-важни условия:

  • характер на целта ( срочност, сложност, значимост на фирмата);
  • установяване на необходимите квалификации, осигуряващи изпълнението на всяка съставна на целта задача (колективна квалификация);
  • избор на участници в екипа в зависимост от предварително изградения модел на колективна квалификация.

По същество колективната квалификация има връзка със сложността на задачите за изпълнение и индивидуалните квалификации, обединени от глобалната цел.

Колективната квалификация може да се представи като една система, в която се обособяват следните елементи:

  1. Цел – чрез нея на практика се определят рамките на промяната за съответен период от време. Това е желаното състояние, към което се стреми фирмата или организацията. Обикновено тяхното определение е свързано с политиката на фирмата;
  2. Задачи – всяка цел може да се разгради на отделни подцели (задачи) с по-конкретно съдържание. Именно те (задачите) са основание за определяне на съответната квалификация за изпълнение.
  3. Модел на колективна квалификация – по същество това е съвкупност от индивидуални квалификации, необходими за изпълнението на съвкуността от задачи, формиращи целта. Моделът на колективната квалификация може да се разглежда като подсистема в системата на колективната квалификация.
  4. Екипът– това на практика са хората, събрани в съответствие с модела на колективната квалификация. Важно значение при неговото изграждане имат поставянето на конкретните задачи, формирането на приоритетите, анализ на методите на екипната дейност, проучване на комуникациите в екипа и процесите на вземане на решение в екипа.

За да се изгради един екип е необходимо да бъде на лице преди всичко съответната нагласа (мотивация) за работа в екипност.

Изграждането на екипи не е лесна задача. Най-често срещаните проблеми в практиката се свеждат до неразбиране ролята на отделния член на екипа при координирането с останалите членове. На лице е по-голямо внимание на задачите, които трябва да се изпълнят, отколкото на взаимоотношенията в екипа.

  1. Резултат – това на практика е постигната цел, предварително формулирана пред екипа. Може да бъде налице известно отклонение, което дава основание за вземане на регулативни решения от екипа (обратната връзка дава информация за степента на съответствие между цел и резултат). Работата в екип не трябва да се разглежда като универсално средство за решаване проблема във фирмите и организациите. Подходящо може да бъде тяхното използване, когато проблемите са сложни и изискват колективните усилия. Колективната квалификация като характерно изискване при формирането на екипа трябва да бъде предварително съобразено именно с характера на проблемите.

 

 

Историческо развитие на доктрината „Устойчиво развитие“. Същност на устойчивото развитие.

І. Историческо развитие на доктрината устойчиво развитие

Редица учени, общественици и обикновените хора осъзнават гибелния път, по който върви човечеството. В тази връзка през последните години интерес представляват разсъжденията на учените върху пазара и пазарното стопанство. След 1929-1933 г. става ясно на света, че т. Нар. „невидима ръка на пазара” не е в състояние да решава не само пазарните и производствените, но и социалните и екологическите проблеми. Именно тогава бюджетът променя своите функции. Все повече западни икономисти твърдят, че от пазарната икономика на Запад са останали само институциите.

По повод на пазарното стопанство проф. Е. Вайзенкер от Института по климата, екологията и енергетиката на Германия, пише: „Бюрократичният социализъм рухна, защото не позволи на учените да казват икономическата истина. Пазарната икономика може да погуби околната среда и себе си, ако не позволи на учените да казват екологичната истина”.

Глобалните и регионалните проблеми в обкръжаващия свят на човека изискват нов подход при тяхното решаване. А това е доктрината „Устойчиво развитие”.

За да могат хората да се развиват, ще бъдат принудени да извършват промени в структурата на потребностите, да изграждат стратегии за развитие при все повече ограничителни условия. В тази връзка от сериозно изменение се нуждае и управлението. Според Александър Кинт, структурите, процедурите и политическите механизми на съвременното управление са създадени преди повече от сто години в унисон с изискванията на ранния период и не са в състояние адекватно да решат разнообразните проблеми на днешния свят, въпреки, а отчасти и благодарение на могъщия административен апарат.

Безспорно е, че светът се нуждае от промяна. Проблемът се състои в това, колко хора осъзнават тази потребност и колко от тях работят по него.

Оценявайки негативния мултиплициращ ефект от непрекъснатата борба между бедни и богати, противопоставянето между икономиката, екологията и социалното развитие, човечеството започва да проявява изключителна загриженост за своето оцеляване.

Сега то е поставено на кръстопът. Пред него стоят две алтернативи:

Първата е да продължава да върви по стария, отъпкан път, при който гибелта му е сигурна.

Втората – да тръгне по нов път на развитие.

За организирано начало на човешкото спасение се смята Стокхолмската конференция от 1972 г., където се събраха представители от 113 страни. За генерален секретар на конференцията е избран Морис Стронг. Акцентът на конференцията беше поставен върху екологичните проблеми и по-нататъшното развитие на взаимодействието между хората и околната среда.

През 1983 г. се създава Международна комисия за опазване и развитие към ООН. В доклада на МКООСР (Международна комисия за опазване на околната среда и развитие) се обяснява, че светът изисква стабилно и сигурно развитие. В неговата същност се поставя зависимостта между икономическото развитие, опазване на околната среда и социалното развитие.

Докладът на МКООСР беше предоставен и обсъден като основен документ на 42-та сесия на ООН през есента на 1987 г.

Наред с верните изводи и оригиналните препоръки в доклада се въвежда понятието устойчиво развитие и се разработва обща концепция.

През юни 1992 г., се състоя нова световна конференция под егидата на ООН в Рио де Жанейро. Там се дискутираха, анализираха и оценяваха глобалните проблеми на околната среда и бъдещото развитие на човечеството. Един от основните изводи, направени на конференцията е, че светът е несправедлив и развитието му е неустойчиво. Необходимо е да се създадат предпоставки за устойчиво развитие на нашата планета.

На конференцията бяха приети следните документи:

  • Декларация по околната среда. Тя се състои от 27 принципа, които определят правата и задълженията на страните в дейността по обезпечаване на по-нататъшното развитие и благосъстоянието на хората.
  • Декларация за Принципите на управлението, защитата и устойчивото развитие на всички видове гори.
  • Рамкова конвенция на ООН за изменение на климата. Насочена е към стабилизирането на концентрацията на газове, предизвикващи парниковия ефект в атмосферата.
  • Конвенция за биологичното равновесие. Тя изисква страните да вземат мерки за запазване разнообразието на живите същества и да осигурят справедливо разпределение на изгодите от използването на биологичното разнообразие. 

От 28 до 30 април 1993 г. в град Люцерн, Швейцария, се състоя международна конференция под наслов „Околна среда” за Европа. Там бе приета обща стратегия. По същество тя е продължение на форума от Рио де Жанейро от 1992 г.

ІІ. Същност на устойчивото развитие

На настоящия етап е много трудно да се даде пълно и точно определение на понятието „устойчиво развитие”. Трудностите произтичат от характера на самата система, която е обект на изследване. Тя има твърде разнороден характер. Освен това има голям диапазон както в степента на удовлетворение на потребностите, така и на самите потребности. Различие има и в равнището на развитие на отделните страни. Не е еднакво и екологическото състояние на планетата. Съществено разминаване има и в социалното развитие.

Постигането на устойчиво развитие може да се осъществи само съзнателно от човека, тъй като само той насочва протичането на процесите и явленията. Щом като съзнателно се управлява този процес от хората следва да има консенсус между тях във връзка с очакваните резултати и начините за тяхното постигане. Няма съмнение, че при наличието на противоречие и конфликти е немислимо да се говори за постигането на устойчивост въобще.

За първи път масово понятието „устойчиво развитие” се появи на конференцията в Рио де Жанейро през 1992 г. По късно започнаха да се употребяват и категориите „устойчиво земеделие”, „устойчив туризъм”, „устойчиво лесовъдство” и т. н.

Под „устойчиво развитие” следва да се разбира такова общество, което в отговор на изменение на вътрешните и външните условия е способно да установи ново, съответстващо на тези изменения равновесие както вътре в себе си, така и в цялата среда на своето съществуване.

Устойчивото развитие е концепция, която се изгражда върху основата на устойчиви форми на развитие, осигуряващи по-висока степен на функциониране на системата. Този процес не се откъсва от динамиката на разумното потребление. Устойчивото развитие е обективна необходимост на бъдещето, но още от сега следва да се предприемат ефективни действия за неговото осъществяване.

Основните измерения на устойчивото развитие са три взаимно свързани елемента:

  • Икономически;
  • Социален;
  • Екологически.

Устойчивото развитие не трябва да се разглежда като застинал процес, константна на производство и потребление. Напротив, то е динамичен, като прогресивните новости – в икономическо, екологическо и социално отношение, намират широко поле за приложение.

Проблемът е световен и безпрецедентен по своите мащаби и форми на проявление. Той обаче е нерешим без регионални и национални цели и стратегии за неговото осъществяване. Това ни дава основание да обобщим, че устойчивото развитие е една прагматична потребност на бъдещето развитие на човечеството, императив, който няма политически алтернативи. (П. Пенчев).

При изясняването на устойчивото развитие следва да се предвидят някои основни моменти в неговото съдържание:

  1. Удовлетворяване на разумните потребности на хората, като се изхожда не само от настоящето, но и от бъдещето. Задоволяването на разумните потребности на хората е предпоставка за безкризисно развитие.
  2. Демографското развитие да е в синхрон с изменящия се продуктивен потенциал на екосистемата.
  3. Цялостното развитие трябва да бъде в предварително зададени граници (икономически, екологически и социални).
  4. Земеделието трябва да се развива на прилично равнище. Земята да не се изтощава над определеното ниво.
  5. Провеждане на оздравителни мероприятия по околната среда. Важно е да се определят точно разходите във връзка с екологията във времето .
  6. Търсене на нови решения в енергодобива и в строителството.
  7. Усъвършенстване на разпределителната система, като основната цел е да се решат проблемите на бедността.

Устойчивото развитие следва да се изгражда въз основа на система от принципи. Те са непосредствено свързани с цялостната система на управление. Ръководейки се от практическото осъществяване на концепцията за устойчивото развитие учени и практици се обединяват около следните принципи:

а) Взаимна обвързаност между икономика, екология и социална политика, като не се дава предпочитание на нито един елемент на системата.

б) Цялостно решаване на проблемите по веригата ГЛОБАЛНО – ЧАСТНО.

в) Ангажиране на всички във връзка с решаването на проблемите: международни органи, правителства, фирми, отделни граждани.

г) Прозрачност на информацията по конкретните проблеми.

д) Разясняване на доктрината „устойчиво развитие” пред широките маси и мотивиране тяхното участие при решаването на съответните въпроси.

е) Недопускане тази доктрина да се използва за реализиране на дребни държавни и политически цели.

ж) Удовлетворяване на разумните потребности във връзка с неизбежната промяна от консуматорски начин на живот към природосъобразен.

Днес е необходимо устойчиво икономическо и социално развитие не само на отделни региони и държави, но и на цялата планета, като един организъм. Човечеството е задължено да поеме отговорността за решаването на такава мащабна задача.

Неуспехът – същност и причини. Промени характеризиращи приспособяването при неуспех

І. При свободно конкуриращи се фирми и организации неуспехът е нещо естествено.

В по-голямата си част научните изследвания са ориентирани към разработване на стратегии за успех или казано по общо, се занимават с устойчивото развитие. Неуспехът като обективно явление трябва да се изследва с не по-малка задълбоченост, защото на практика срещу него няма абсолютна гаранция или напълно сигурна прогноза. Философията на неуспеха е с не по-малка значимост от тази на устойчивото развитие.

Най общо неуспехът може да се приеме като губене на пазарни позиции и изоставане в цялостното развитие на фирмата спрямо конкурентите. Причините за неуспеха могат да бъдат различни, но проявлението на тяхното действие е едно– изоставане от набелязаните темпове на развитие, което се отразява пряко в оценъчните показатели (печалба и рентабилност).

Неуспехът може да се отнася до:

  • главните цели;
  • второстепенните цели;
  • целите от оперативен порядък.

Неуспехът, свързан с постигане на главните цели е индикатор на съществени проблеми, дълбоко засягащи дейността на фирмата. При него вече са нарушени основни функции в „икономическия организъм” и са налице външни връзки в механизмите на вътрешното взаимодействие. Такъв неуспех може да бъде следствие на грешно водена управленска политика, липса на синхрон в действията на управленския екип, непредвидими външни обстоятелства и др. Така например при неправилно проектиране на организационната структура на управление от гледна точка на бъдещите промени може да се окаже, че макар и с определен потенциал, по чисто организационни причини той не може да бъде разкрит и използван за промените. До неуспех по отношение на главните цели може да се стигне и при промени във външната нормативна уредба, отнасящи се до организация, преференция и др.

Неуспехът, свързан с второстепенните цели е във връзка с проблеми, определени от фирмата като такива от второ равнище. Обикновено те не се отнасят до развитието и във връзка с предмета на дейност, а до задачи, чиито решаване обслужва основната дейност. При неуспех по отношение на второстепенните цели е налице по-голямо разнообразие, защото това е в пряка връзка със спецификата на дейността на фирмата.

Целите от оперативен порядък не могат да повлияят пряко върху главните и второстепенните цели, но тяхното акумулиране като незначителни по своята същност неуспехи може да се превърне в определен момент в решаващ фактор за много по-голям неуспех. Незначителните на пръв поглед неуспехи по отношение на ежедневните задачи във фирмите могат да прераснат в сериозни заплахи, ако е налице тяхното системно проявление. Ето защо в този смисъл тяхната незначителност се приема като условна, доколкото се касае до по дребни и несъществени проблеми.

От гледна точка на целите неуспехът може да се характеризира като степен на непостигане на определена цел или отстъпление от вече реализирана цел. В тази връзка може да се търсят и различни причини за неуспеха. Най-общо те могат да се оформят в две групи:

Първа група – причини за неуспеха във връзка с непостигане на предварително набелязаните цели. По-важни са следните:

  • грешки, допуснати при преценка на потенциала на управлявания обект– на практика това води до поставянето на нереални цели, което предопределя неуспеха. В конкретен план това могат да бъдат неточности в отчетните данни, липса на реална представа за действителните ресурси и възможности на персонала и др.;
  • вземането на решения, които не са обосновани от гледна точка на предстоящите промени. По същество това са неизпълними решения;
  • рисковите решения. Най-често те се вземат в условията на създадената критична ситуация и носят потенциала на възможно големи загуби, респективно печалби (успех);
  • неотчитане на действителните позиции на конкурентите, което води до подценяване на техните реални възможности и надценяване на собствените позиции;
  • липса на умение за приобщаване на съмишленици (съдружници) по пътя на постигане на целите.

Втора група причини за неуспех във връзка с отстъпление от вече постигнати цели. По-важни са следните:

  • появата на непредвидими външни промени. В тях могат да се включват нова нормативна и законодателна база, силно активизиране на конкурентите и др.;
  • грешки от ръководния екип;
  • възникване на вътрешни конфликти и дестабилизиране на осигуреното относително равновесие в отношенията между отделните групи в управлението.

Неуспехът е част от съществуванието на всяка фирма или организация, независимо дали извършват стопанска или друга дейност. За неуспеха могат да се търсят както обективни, така и субективни причини. За да може да се въздейства на неуспеха, най-малкото означава да се познават причините, които са довели до него.

ІІ. Промени характеризиращи приспособяването при неуспех

Ако се приеме, че неуспехът представлява такава ситуация, която е породена от действието на вътрешни и външни фактори, може да се очертаят и първите два важни съставни елемента на механизма за приспособяване при настъпилите промени. Те са свързани именно с промени, продиктувани от действието на тези фактори.

Приспособяването към неуспеха е изискване, което фирмата трябва да съобрази.

Първо, че в съответната област от живота на фирмата е настъпил кризисен момент и той е реален факт.

Второ, че трябва да се анализират вътрешните и външните причини за получения спад (неуспех) в съответната дейност.

Трето, макар с отрицателен резултат, неуспешната дейност трябва да се съвместява с останалите.

Четвърто, необходим е известен период от време за промяна, който ще осигури излизане от кризисното състояние.

Пето, ако не се вземат мерки, този негативен резултат може да се пренесе и към други дейности във фирмата.

Промените, характеризиращи приспособяването при неуспех, могат да се обособят в две подгрупи:

а) Промени за приспособяване към неуспех, породени от вътрешни причини. При тях като цяло е налице приспособяване на системата към външната среда. Но поради причини вътре в нея са налице отклонения в поведението на един или повече елементи. Действието на причините се смята за минал процес. Те трябва да се съобразят като факт, но по-съществено в случая е какви промени трябва да се извършат от гледна точка на резултатите в момента. Самият процес на приспособяване е запазване на устойчивото поведение на системата като цяло, отчитайки негативния резултат от функционирането на определени елементи. Цели по-конкретно на базата на информацията от диагностиката да се промени режимът, при който функционират съответните елементи (респективно дейности във фирмата). В какво се изразява съдържанието на видовете промени.

Структурни промени. Те изискват да се променят такива параметри като:

  • задълженията на определен кръг ръководители и специалисти, свързани с неуспеха;
  • брой на звената- ако неуспехът се окаже траен или засяга съществено цялата система, може да се създадат нови, с коренно различни функционални характеристики. Тази мярка обикновено се смята за крайна, но е приложима в критични ситуации. Структурните промени са едни от най-съществените във фирмите и организациите. Те засягат като цяло почти всички звена и поради тази причина към тях се преминава, ако има тенденция към краен неуспех.

б) Промени за приспособяване към неуспех, породени от външни причини. В случая е налице нарушаване на взаимодействието на системата с външната среда, поради което се създават проблеми по устойчивото й развитие. Като по-важни причини от външен характер за неуспех на фирмите могат да се посочат следните:

  • действието на конкурентите;
  • промяна в действието на нормативните актове, въпреки че те засягат всички фирми и организации, които имат и различна готовност за тях. Тези които не могат да се приспособят към тях регистрират временен или траен неуспех;
  • грешки в проучването на пазарните потребности- те могат да бъдат в две посоки: както производството над, така и под действителните пазарни потребности. И в двата случая ще бъдат налице определени загуби;
  • настъпването на случайни събития, които не са предвидими (природни бедствия, екологични катастрофи и др.);
  • политически решения, които не са в съответствие с икономическата действителност;
  • промяна в предмета на дейността, изразяваща се в частично закриване на отделни дейности за усилване на други по-благоприятни пазарни позиции. До голяма степен това е рисково решение, защото гаранцията за успех зависи и от допълнително възможни за влияние външни причини;
  • намаляване на обхвата на дейностите до възможния техен ефективен минимум-тази мярка се прилага, когато не могат да бъдат открити свободни пазарни ниши или липсва потенциал за развитие на нови, сродни дейности;
  • преустановяване на съществуващите дейности и търсене на възможности за нови, които до сега не са извършвани и за които може да се използва наличния потенциал.

 

Властта като средство за оцеляване при неуспех

І. Властта като понятие има широко тълкуване. Сравнително по-пълно този въпрос от гледна точка на съдържание и източници на проявление е разработен от Джон Гълбрайт в неговия забележителен труд „Анатомия на властта”.

Връзката на властта с неуспеха може да се открие в следните по-важни направления:

  • неуспехът като състояние в дадена фирма или организация е резултат на определено поведение на персонала. „Именно властта дава възможност за налагане на нечия воля върху поведението на други индивиди” (Макс Вебер)
  • състоянието на неуспех е неблагоприятно за персонала, което налага взаимодействие на волята на определени личности (ръководители, експерти и т.н.) с волята на намиращите се в неблагоприятна за фирмата ситуация;
  • излизането от критична ситуация изисква подчиняването на волята на определен кръг от хора на волята на поелите задължение за промяна на съществуващото неблагоприятно състояние;
  • цената на оцеляването от критичната ситуация трябва да се „плати” с известни ограничения или нови неизвършени до сега действия, които могат да бъдат наложени от властта;
  • притежаващите и упражняващи власт поемат своеобразна морална и реална отговорност за преодоляване на неуспеха.

Джон Гълбрайт разглежда властта в три форми на проявление: принуждаваща, компенсаторна и условна. Всяка една от тях има свое място на оцеляването при неуспех.

  1. Ролята на принуждаващата власт за излизане от неуспеха.

Характерно за този вид власт е, че печели подчинение със способността си да налага друг, противоположен на предпочитанията на индивида или групата избор. Това означава налагане или заплашване със съответни неблагоприятни последствия. С други думи принуждаващата власт си служи с негативни стимули за промяна на конкретна ситуация. По-важни форми на негативно стимулиране при неуспех могат да се посочат:

  • Санкции, засягащи материалния и икономическия прогрес на персонала. Диференцираното прилагане на този род санкции налага точна преценка на всеки за вината във връзка с неуспеха.
  • Санкции, свързани с понижаване в длъжност. Прилагането на тази санкция трябва да се използва при строга преценка, за да не се стигне до нарушаване на организационните връзки, с което могат да се създадат нови допълнителни затруднения.
  • Преместване в други звена, отдели и служби на част от персонала. Тази форма се прилага при условие, че в колектива са възникнали усложнения в отношенията, пораждащи конфликти.
  • Дисциплинарно уволнение на виновните лица за неуспеха.

Използването на властта за упражняването на негативните стимули е една изключително сложна и отговорна задача за ръководния екип. Като мярка би следвало да се прилага само след точни анализи и отговорна преценка за вината на всеки. В противен случай негативните стимули могат да доведат до още по-сериозно задълбочаване на неуспеха.

  1. Ролята на компенсаторната власт за излизане от неуспеха.

За разлика от принуждаващата власт, компенсаторната печели подчинение чрез прилагането на положителни стимули – чрез предоставянето на нещо ценно на подчиняващия се индивид. Като по-важни позитивни форми за стимулиране при неуспех могат да се посочат:

  • Паричното възнаграждение – в тази връзка Гълбрайт пише: „Все пак при съвременните икономически условия най-значим израз на компенсаторната власт, разбира се, е паричното възнаграждение – изплащането на пари за оказани услуги или с други думи, за подчиняването на икономическите или личните цели на други хора”. При неуспех това е изключително важен момент – да успееш да подчиниш на стремежа към оцеляване икономическите или личните цели на персонала.
  • Стимулиране чрез повишаване в длъжност – в редица случаи при неуспех в колективите могат да се намерят хора със сравнително добър потенциал от идеи и концепции за излизане от ситуацията. Липсата на позиции им създава ограничения за разкриване на този потенциал. В този смисъл повишаването в длъжност се съпровожда и с даването на повече права и възможности за по-голяма свобода на поведението, които могат в значителна степен да помогнат за преодоляване на неуспеха.

Повишаването в длъжност носи със себе си и допълнителен стимул – по-високо заплащане. Това на практика означава не само даване на позиции на определен член на колектива, но и отнемане на такива на друг, който е причинил в известна степен неуспеха.

  1. Роля на условната власт за излизане от неуспеха.

За разлика от принуждаващата и компенсаторната, условната власт се упражнява чрез промяна на мисленето. Убеждението, образоваността или социалното обвързване е онова, което изглежда естествено, уместно или правилно, кара индивида да се подчинява на чужда воля. Подчиняването отразява предпочитаната посока на поведение, а фактът на подчиняване не се осъзнава.

Като по-важни форми на условната власт, които могат да се използват за въздействие на мисленето на персонала са:

  • убеждаването за извършване на определени действия. Неуспехът като състояние на фирмата се приема по различен начин от персонала. Убеждаването като форма на условната власт трябва да се приеме като такъв начин на въздействие върху съзнанието на хората който може да породи желаната активност. Убеждаването може да стане чрез диалог, дискусия или личен пример. Всяка форма трябва да бъде съобразена с конкретната личност или група. Промяната на мисленето може да се оцени чрез промяна в действията;
  • авторитетът, като форма на условна власт, има изключително важно значение. Ръководител или екип нямащ авторитет, трудно могат да разчитат на сериозен резултат за преодоляване на неуспеха. Създаването на авторитет чрез висока обща и професионална култура и етичност в отношенията е един продължителен процес. Много често когато ръководителят няма нужният авторитет, колективите си търсят заместители – неформални лидери. За активизиране на персонала често техният личен пример може да има по-голям ефект, отколкото и най-добре взети от ръководството решения, но неизпълнени в практиката;
  • рекламата. Една от най-ярките форми на условната власт в развитите общества е рекламата. Тя може да изпълни известни компенсаторни функции по отношение на неуспеха, като се засили убеждението у клиентите за потребяването на други продукти или услуги, които могат да се предложат на пазара;
  • образованието – форма на условна власт, която има много важно значение за създаването на по-високо равнище на самосъзнание на личността и за подобряване на отношенията в колективите. Условната власт влияе върху мисленето, което може да се прояви като начин на действие без принуда и поощрения.

Фалитът от управленска гледна точка. Видове фалит

І. От гледна точка на управлението най-общо фалитът може да се характеризира като неспособност чрез използваните методи, подходи и техники на управление да се удовлетворяват определени критерии за устойчиво развитие. Критерият за устойчиво развитие по своята същност е величина на икономически, респективно на пазарен успех, която гарантира устойчивост на фирмата или организацията. Фалитът фактически е породен от неспособността на ръководния състав да се справи с проблемни ситуации, възникнали под въздействието на вътрешни и външни причини.

Фалитът означава невъзможност да продължи по-нататък функционирането на фирмата или организацията при спазване на досегашните принципи на поведение, както по отношение на вътрешното състояние, така и във връзка с взаимодействието с външната среда. Трайното нарушаване на устойчивото развитие е по същество напълно разминаване на целите като елемент на стратегията на управлението и получените резултати. В този смисъл връзката „цел-резултат” като компонент на системата за стратегическо развитие предопределя времето и характера на фирмата.

Философията на фалита от управленска гледна точка се корени в два момента:

Първо, управлението (респективно управляващият екип) не е в състояние да използва потенциала на управлявания обект.

Второ, потенциалът на управлявания обект е използван нецелесъобразно с оглед на постигането на неправомерно поставени цели, формиращи стратегията на организацията.

Една от причините за невъзможността да се използва пълноценно потенциалът на управлявания обект е, че върхът на собствено развитие на ръководния екип и този на организацията не винаги съвпадат. При подобна ситуация на практика е налице неизползване на голяма част от потенциала.

Друга възможност за непълно използване на потенциала на управлявания обект е когато има съответствие в развитието на способностите на ръководния екип и този на организацията, но върхът на собствено развитие е под този на организацията.

При подобна ситуация фалитът е резултат от действието на конкурента, при който в условията на същия потенциал на организацията е налице по-добър управленски екип.

Вторият момент на фалита, свързан с неправомерно поставените цели, формиращи стратегията на развитие, има отношение към:

  • целеполагането като функция на ръководния екип, разработващ стратегията на фирмата или организацията;
  • информация за външната среда, при която работи фирмата.

Следователно, фалитът от управленска гледна точка се разглежда като неспособност на управленския екип да продължи по-нататък да управлява фирмата или организацията. Това на практика означава подмяна на този екип с нов.

ІІ. Видове фалит

Най-общо фалитът може да се раздели на две групи:

  1. Активен фалит. Това е фалит, при който е налице потенциал в управлявания обект, но последният не може да бъде използван от управленския екип. От своя страна активният фалит може да се разгледа като:
  • фалит при успех – това е фалит, при който фирмата се намира в зоната на устойчивото развитие, но е налице спад в темповете на развитие и невъзможност за по-нататъшно използване на нейния потенциал;
  • фалит при неуспех- това е фалит, при който фирмата се намира в зоната на отрицателното развитие, но е налице потенциал за излизане от състоянието, който не може да се използва от ръководния екип.
  1. Пасивен фалит. Това е фалит, при който не е налице потенциал в управлявания обект. Или ако има такъв, той е незначителен. Пасивният фалит може да бъде също:
  • фалит при успех – макар че фирмата се намира в зоната на положителното развитие, тя е с почти изчерпан потенциал, поради грешки на управлението (по отношение на иновации, персонал, конкуренти, пазар). При подобна ситуация на такъв успех се гледа като на временно явление;
  • фалит при неуспех. При този вид фалит фирмата не само се намира в зоната на отрицателното поле, но бележи явни тенденции към задълбочаване на неуспеха поради липса на потенциал.

След фалит могат до последват различни действия:

  • действия, последващи активния фалит
  • в тях могат да се включат:

а) при успех:

  • подмяна на отделни членове на ръководния екип;
  • коригиране на някои от целите в стратегията в зависимост от потенциала на действително разполагаемите ресурси;
  • формиране на нови дейности, осигуряващи съпътстващи производи на досегашните продукти и услуги;
  • активизиране на персонала във връзка с неизползваните възможности (чрез използване на формите на принуждаващата, компенсаторната и условната власт);

б) при неуспех:

  • подмяна на ръководния екип – когато фирмата се намира в зоната на отрицателното поле, но има потенциал, единствено правилен изход е подмяна на ръководния екип. От това по-нататък следва разработване на коренно различна от досегашната стратегия за развитие, която ще изведе фирмата от неуспеха.

Следователно, фалитът независимо към каква разновидност спада е резултат на неспособността на ръководния екип да се справи с действащите вътрешни и външни причини. Поради това във всички случаи се налага подмяна като цяло и в отделни случаи (при активния фалит при успех) на отделни членове на ръководния екип. Това поставя въпроса за начина, по който ще се извърши подмяната.

Най-добрият вариант е когато това стане по инициатива на самия ръководен екип. Но тези случаи, макар и срещани често в практиката, не са правило. Ето защо това поставя въпроса за разработване на специални варианти при подмяната на цели екипи или отделни членове на ръководните екипи.

Както теорията така и практиката посочват, че подмяна, особено на висшето ръководство, може да стане в резултат на политически подбуди извън фирмата или организацията.

Общата схема на подмяна на ръководството може да се провежда в следната последователност:

  1. Инициатор на подмяната. Инициатори могат да бъдат синдикални организации, отделни неформални групи, отделни колективи, членове на общото събрание.
  2. Сценарий на подмяната. Най-често той се разработва от професионалисти, които не участват във висшето управление, макар, че не са изключени и такива случаи. Сценарият съдържа реда, по който ще се извърши подмяната на ръководния екип, който задължително включва обосновка на професионална основа на недостатъците в управлението и вижданията за изход от неуспеха.

На практика сценарият представлява синтез на една оздравителна програма, която може да се изпълни от нов ръководен екип. Това означава, че излизането от неуспеха трябва да бъде осигурено – от една страна, с програма – стратегия и от друга – с нов ръководен екип. Прибързаните действия могат да задълбочат неуспеха.

Сценарият също трябва да се съобрази и с характера и вида на фалита. Така например при активния фалит той се разработва на базата на съществуващ потенциал, но неизползван добре от ръководството. Докато при пасивния фалит или има незначителен остатъчен потенциал, или няма такъв, което налага коренно различен подход за разработване на програмата-стратегия за излизане от неуспеха. При подобна ситуация се налага предлагането на нови решения, засягащи разкриването на нови дейности, усвояването на евентуални кредити.

  1. Изпълнител на подмяната. Фактически това е съответният орган, който е избрал ръководния екип. Обикновено при екипността смяната на ръководителя означава на практика и смяна на неговите заместници. От момента на смяната на екипа започва да се прилага новата програма-стратегия за излизане от неуспеха, която трябва да е разработена в съответствие с възможностите на новия управленски екип.

 

І. Характеристика на предприемаческата дейност и предприемаческото управление.

За да се характеризира предприемаческата дейност, най-напред трябва да се даде отговор на въпроса – какво представлява предприемачът?

Ако се тръгне по пътя на изключването, може да се направят следните уточнения:

  • Предприемачът не е спекулант – последният печели от дефицита или от некоректно пазарно поведение, а предприемачът печели от нововъведенията, от нестандартните решения в съответната област.
  • Предприемачът не е синоним на мениджър, последният е професионален ръководител, който най-често не е собственик на това, което управлява, въпреки че е възможно предприемачът да бъде в качеството на управляващ.
  • Предприемачът не е изобретател, макар, че не са изключени и такива случаи.
  • Предприемачът не е задължително да бъде нито икономист, нито инженер, или някакъв друг специалист, въпреки, че всеки специалист може да бъде и предприемач.

Литературата по мениджмънт е доста разнообразна, когато се касае за предприемаческа дейност. Това, което може да се открие като общо, се заключава в следното:

  • Предприемаческата дейност е рискова.
  • Предприемаческата дейност може да бъде извършвана както от едно лице, така и от групи хора или както от малката фирма и организация, така и от голямата.
  • Предприемаческата дейност изключва стандартните подходи и решаване на проблемите.
  • Предприемаческата дейност може да се извършва както в частната, така и в държавната фирма.

Терминът „предприемач” се е появил през XV век във Франция във военната област. През XVII век предприемачи са били наричани хората, наели се да строят пътища, мостове, пристанища и др., а френските икономисти утвърждават схващането, че доходите на предприемача са несигурни и това са хора, които купуват труда и материалите по несигурни цени, но продават продукта по договорни цени.

Практиката на много развити фирми показва, че предприемаческите идеи може да са добри, но тяхното реализиране и живота на фирмата изискват ефективен мениджмънт. Не малка част от предприемачите не могат да бъдат добри мениджъри. Това налага обособяването на предприемаческата дейност като самостоятелна такава. Нейното реализиране в практиката обаче не може да стане без мениджърската дейност.

Предприемаческата инициатива може да бъде свързана с използването на собствен капитал или нает и в двата случая обаче тя е насочена към един абстрактен пазар и именно поради това се носи предприемачески риск.

За предприемаческата си дейност предприемачът получава предприемачески доходи. Той е остатъчна величина, след като се извършат плащания за запасите, наеми, дялове от печалбата и други договорни плащания. Предприемаческият доход не се договаря предварително. Той е резултат от предприемаческия риск и е сигурен само ако предприемачът и собственика на капитали съвпадат. При наетия държавен капитал доходът за предприемаческата дейност не е гарантиран.

Предприемаческата дейност е свързана с взимането на иновационни решения. Поради това се появява особена форма на управление, ориентирана към промените в бъдеще, наречени предприемаческо управление. Според П. Дракър предприемаческото управление изисква специфични политически и практически подходи в четири основни области:

  1. Първо. Фирмите и организациите трябва да се направят възприемчиви към нововъведенията. Структурните, поведенческите и технологичните промени трябва да се разглеждат като благоприятна възможност, а не като заплаха. За целта трябва да се води подходяща предприемаческа политика и да се прилагат практически подходи, благоприятстващи създаването на предприемачески климат.

За да се постигне позитивно отношение към нововъведенията е необходимо те да се направят привлекателни за мениджърите, да се разбере важността от тях и целите, които ще се постигнат в перспектива. В тази насока са важни следните моменти в живота на всяка организация или фирма:

  • Създаване на мотивация у ръководителите за потребността от нововъведения. Насърчаването на предприемачеството от ръководния екип е своеобразно вътрешно приемане и предпоставка за участие в разработването на фирмена политика за нововъведения.
  • Задача на предприемаческото управление е да се даде отговор на въпроса, не само кога ще настъпи момента на застоя, а каква ще бъде реакцията на фирмата от гледна точка на пазарния успех. Важно значение за ефективността на предприемаческото управление е до каква степен предприемачът се чувства като отговорен управител на фирмата. Вместо да чака предизвикателството на конкурентите, той трябва да поеме инициативата за осигуряване на нововъведения в технологията, организацията и търговията на фирмата.
  1. Второ. Систематично измерване или оценяването на резултатите от нововъведенията. Това на практика е съпоставка на действително постигнатите резултати от нововъденията с очакваните резултати. Важни моменти, които трябва да се реализират при предприемаческото управление са следните:
  • Изграждане на обратна връзка между постигнатия резултат и целта на нововъведението. Важен момент на търсенето на връзка между целта на нововъведението и резултата е да се даде отговор на въпроса, каква е стойността на съответствие на целта като желан резултат и резултата като постигната цел.
  • Системен подход и системен анализ към новаторските начинания. Предприемаческото управление трябва да осигури периодичен отчет за резултатността и перспективността на новаторските проекти. Една част от тях могат да получат допълнително стимули, други да бъдат временно задържани, а трети напълно спрени.
  1. Трето. Предприемаческото управление изисква изграждането на специфични структури, подходящ персонал и съответстващи системи за стимулиране.

а) структури – обикновено предприемаческите проекти трудно се реализират от действащите структури. Консерватизмът и съпротивата на промяната пречат на тяхното осъществяване. Поради това е необходимо да се извърши вътрешно преструктуриране, което да осигури известна относителна самостоятелност на предприемаческата структура в рамките на действащата;

б) персонал – осъществяването на нововъведенията изискват специалисти с различен профил и квалификация. Те могат да бъдат както от състава на самата фирма, така и външни. Възможно е в процеса на реализацията на предприемаческия проект да се използват и консултанти.

  1. Четвърто. П. Дракър предупреждава за три неща, които предприемаческото ръководство не трябва да прави:

4.1. Най-важното предупреждение е да не се смесват управленските подразделения с предприемаческите. Никога да не се въвежда предприемачески компонент в съществуващ управленски. Новаторството не може да бъде цел за хора, които са заети с осъществяването, използването, оптимизирането на вече съществуващото.

4.2. Новаторските усилия, които прави една организация или една фирма извън собственото си поле на действие са рядко успешни. Това налага ориентацията на предприемаческите проекти да става само във връзка с полето на действие на организацията. Изключенията в тази насока трябва да бъдат много прецизно оценявани.

4.3. Организацията, която се стреми да бъде способна за нововъведения, трябва да вгради предприемаческо управление в собствената си система. Необходимо е да се изгради усет към новото и промяната да се приема като естествен процес, а не сътресение за постигнатото вече организационно равновесие.

ІІ. Предприемачи и пазари. Характеристика на пазарната среда

Пазарната система. Пазарната икономика поставя нови изисквания пред фирмите. Проблемите за управленски решения в условията на неопределеност, рискът, конкуренцията са само част от характеристиките, определящи потребността от ново икономическо поведение.

Пазарната среда включва три основни компонента: производство-пазар (търговия)-потребител.

Чрез търговията се осъществява връзката между производителя и потребителя. При това тя снема задължението на производителя за реализацията, а на потребителя- за търсене на производител и съхраняване на стоката до момента на потреблението. Чрез правата или обратната връзка и производителят и потребителят се информират, респективно въздействат върху пазара. Последният в тесен смисъл е мястото, където се срещат производителя и потребителя, а в широк смисъл изразява отношението между тях. Връзката в този случай се осъществява от търговците. По този начин търговията чрез паричния механизъм регулира взаимоотношенията „производител-потребител”. Това осмисля на практика търговската печалба.

Основен регулатор на взаимоотношенията производител-потребител е цената на стоката. Тя има обективна и субективна страна. Обективната страна за производителя е чрез определяне на по-висока цена на стоката да се получи по-висока печалба. Това може да стане, като се:

а) заобикалят търговските звена и се търси възможност за по-непосредствен достъп до потребителя;

б) използва конкурентното търсене на потребителя;

в) реализира стоката на различни места в различни периоди от време.

За потребителя субективната страна на цената се определя от стремежа за закупуване на стоката по цени по-ниски от пазарните (липса на предлагане, на разнообразие в номенклатурата на предлаганите стоки и т.н.). Независимо от субективните интереси на производителя и потребителя в крайна сметка се определя цена, която се връчва при покупко-продажбата на стоката. В този смисъл тя вече е обективна цена и съчетава в себе си влиянието на всички стопански и извън стопански фактори.

Като права връзка между производителя и пазара действа предложената стока. Цената на нейната реализация, както и срокът се получава като информация чрез обратна връзка. По този начин за производителя в условията на пазарната среда решаващо значение има проучването на пазара. За потребителя пазарната връзка е в предложената цена на стоката (субективната цена), а обратната връзка се формира от обективната цена по която се извършва продажбата или отказът за продажба. За това от гледна точка на потребителя проучването на пазара е ориентирано само към търсене на по-ниска цена при удовлетворяващи характеристики на стоката.

Ролята на пазара като регулатор на търсенето и предлагането позволява да се извършват проучвания в следните направления:

а) поведението на производителя в изменящата се пазарна среда. Това налага да се разработи стратегия на производителя с отчитането на факторите за неопределеност в пазарната среда;

б) пътища за разработване на стратегия за адаптиране в перспектива в определен порядък.

В първия случай производителят трябва да предвиди възможни отрицателни изменения на пазара и да разработи собствен механизъм за запазване на устойчивостта, във втория производителят е в непрекъснат контакт със средата и начинът на адаптиране има характер на изработване на стратегия в оперативен порядък.

Аналогични проблеми съществуват и за потребителя на стоката. Разликата е в степента на активност по отношение на пазара. Докато производителят може да провокира търсене чрез предлагане на разнообразие в асортимента и нови изделия, то потребителят може да избира и да предявява претенции, само ако има информация за нови образци и размери на цената на други места, т.е. при други пазарни условия.

І. Взаимовръзка – поведение на производителя и потребителя и пазарната среда.

За по-пълно характеризиране на пазарната среда значение има и правилното изследване на поведението на производителя и потребителя. За действителни пазарни отношения може да се говори само тогава, когато това поведение се изследва от гледна точка на интересите на двете страни. Влияние върху процеса на приспособяване на производителя към пазара има моралното стареене на производствените технологии и предлаганата стока. Това с особена важност се отнася за промишлената продукция, където научно-техническият прогрес е най-динамичен. Като следствие на тези обстоятелства производителят е изправен пред опасността да не продаде част от стоката или това да стане по занижена цена. Ако производителят е монополист в съответното производство възможно е да поддържа изкуствена цена, без да отговаря на достигнатото равнище от други производители. В този смисъл конкуренцията принуждава непрекъснатата промяна в поведението на производителя, за де се приспособи към правилата на пазара. Но дори и с въвеждането на нова техника и технологии произвежданата стока може да не съответства на пазарните условия, ако тя е с висока цена и с неудовлетворяваща потребителя функционалност. Това особено важи за международния пазар, където тези слабости се открояват твърде ярко.

Важно значение за поведението на производителя има изменението на потребителското търсене. Във връзка с това следва да се правят маркетингови проучвания в областта на решенията, засягащи новата продукция. Промяната в поведението на потребителя е основание да се търсят нови пътища от производителя за задоволяване потребностите на пазара. Това може да се осигури само при наличието на свободна конкуренция на производителите. Изграждането на икономически механизми, в които регламентираните действия и нормативни изисквания са сведени до минимум, ще стимулират тези процеси в икономиката.

Фирмата има двупосочна връзка с пазара. На изхода като производител, който предлага стоки, услуги и др., и на входа като потребител на суровини, материали, полуфабрикати, работна сила и др.

Тези взаимоотношения са условие за стратегия, ако на пазара се срещат точно определен производител и точно определен потребител. Но пазарната среда може да се характеризира със сблъсъка на интересите на различни производители и потребители. Тук са възможни няколко зависимости. Например при намалено предлагане и наличие на конкуренти цената да намалява или при нарастване на предлагането цената да се повишава. За да се изследват тези процеси е необходимо предварително проучване на пазара, като се отчете особеността в поведението на конкурентите. Например при увеличаване на търсенето цената ще се определи от конкуренцията.

Ако се съпоставят стратегическите действия в посочените примери, може да се получат различни комбинации на поведение.

Вариант Първи. Намалява предлагането – намалява търсенето – съществува риск да не се произвежда.

Вариант Втори. Намалява предлагането – задържа се търсенето – цената се увеличава – съществува определен риск от активизиране на производството, което може да доведе до намаляване на цената поради завишено предлагане спрямо пазарните потребности.

Вариант трети. Намалява предлагането – увеличава се търсенето – цената бележи тенденция към стремителен растеж.

Посочените варианти на комбиниране между търсене и предлагане поставят пред фирмата проблеми за предварително проучване на пазара. За целта е необходимо да се изгради система за ранно изучаване. В нея трябва да се синтезира информация за:

а) сегашното състояние на конкурентните производители и потребители;

б) отчитане на варианти за бъдещи промени на базата на анализа на стратегически действия за минали периоди;

в) бъдещето на стоките от гледна точка на тяхната функционалност, осигуреност на пазара със суровини, техническа и технологическа съоръженост на производството;

г) варианти за изменение в продуктовата структура от гледна точка на сегашното състояние на фирмата (техническо, технологическо, организационно и кадрово).

Изследването на процеса на образуването на цената на стоката до голяма степен може да послужи като ориентир за разработване стратегията на фирмата. За целта е необходимо да се използват добре стопанските и извън стопанските фактори за образуване на цената. Тяхното съобразяване може да осигури вземането на правилни решения, относно поведението на фирмата.

При действителни пазарни условия бъдещият ход на цената трудно може да се предвиди. Във връзка с това винаги съществуват рискови решения по отношение на стратегията на фирмата.

Наличието на риск, който съпътства всяко решение на фирмата и носенето на риска от самата фирма предлага разработване на стратегия за сигурност, която да гарантира като минимум съществуването на фирмата.

ІІ. Пазарна стратегия на предприемача.

Ориентацията на предприемача към пазара означава създаването на близки контакти с клиентите. Това, от което трябва да бъде проникнато съзнанието на предприемача, е че неговият труд, инициатива и риск се осмисля само при наличието на пазарно признание. По принцип предприятието и клиентите му зависят помежду си от стоката. Поради това основното съдържание на пазарната стратегия на предприемача трябва да се базира на няколко основни момента:

Първо, как клиента да се направи зависимост от сегашните и бъдещите продукти на фирмата?

Второ, как да се печелят нови клиенти, с което ще се отслаби силата на конкурентите?

Трето, по какъв начин да се прогнозира развитието на пазара?
Отговорът на поставените въпроси по същество определя пазарната стратегия на предприемача. Отговорът на първият въпрос изисква решаването на такива конкретни задачи, като:

  • удовлетворяване на постоянно променящата се потребност на клиентите;
  • качеството на предлаганите стоки и услуги да отговаря максимално на изискванията на клиента;
  • да се установи такава динамика в качеството, което да изпреварва конкурентите и да провокира нови потребности у клиентите. Всъщност развитието на процесите тук може да следва посочената по-долу схема:

Пасивна стратегия на предприемача

Тази стратегия може да се използва до определен момент. По същество тя е лимитирана от традиционния характер на стоката. Рано или късно конкурентите могат да постигнат същия успех в качеството, дори нещо повече, на базата на натрупана информация да занижат някои от разходите по постигането на това качество. При такова развитие на нещата пазарните позиции отслабват, защото конкурентната борба се води от повече производители на едно и също равнище. Излизането от тази ситуация налага воденето на активна пазарна стратегия от страна на предприемача. Тя отрича пасивната, но трябва добре да бъде оценен моментът на застоя на пазарния успех и кога точно трябва да бъде налице готовност за провеждане на практика на активна стратегия.

Активна стратегия на предприемача

Традиционен продукт /стока/

Удовлетворяване на нарастващите изисквания на клиента

Стремеж за непрекъснато повишаване на качеството

Провокиране на нови потребности у клиента

Създаване на организация и осигуряване на ресурси за новото производство

Качествено нов продукт /стока/

Важно условие за провеждането на тази стратегия е да се подготвят клиентите за възприемане на новото. Предприемаческият риск наистина в случая е много голям. Раждането на новия продукт не е моментно явление. Това е дълъг процес на проучване, разходи за нова организация, персонал и т.н. Ако всичко това не се въплъти в пазарен успех загубите могат да бъдат огромни. Активна стратегия могат да си позволят фирми, произвеждащи повече продукти и имащи възможност за заделяне на средства за иновации. Малките фирми осигуряващи например два или три продукта, също могат да провеждат активна стратегия, но предприемаческият риск е значително по-голям. Обикновено за целта те ползват кредити, външни консултанти и правят като цяло разходи, които в големите и мощни фирми представляват собствени заделени ресурси. Макар и при евентуален успех може да се окаже, че цената на новия продукт е такава, щото става непродаваем. В този смисъл за малките фирми и организации може да се прилага пасивна стратегия, като акцент се поставя върху стремежа за по-ниски цени.

Важно значение за предприемача има и неговата стратегия. Достъпната цена подържа потребителското търсене и отваря ниши в него, незаети от конкурентите. Долната граница на достъпната цена се определя от точката на рентабилност на предприятието. Никой не продава на загуба, освен ако не е изправен пред неизбежен фалит. Сигурността на достъпната цена означава успех за предприемача. Поради това далновидните предприемачи започват да формират търговските си политики още в процеса на създаване на продукта или услугата.

Стратегията на достъпна цена позволява воденето на успешна борба с конкурентите и осигурява гъвкаво приспособяване към пазарните изисквания. Обикновено нейното прилагане е подходящо за наситен с традиционни стоки пазар.

Целта на тази стратегия е постигане на превъзходство над конкурентите и отнемане на пазарен дял от тях.

Алтернативна ценова стратегия се прилага когато е налице активна стратегия на предприемача, т.е. трябва да се внедри нов продукт. Цената на новия продукт обикновено е висока, защото той задоволява нови потребности на клиентите. Възможен е вариант при предлагането на определени продукти с традиционно значение да се намали цената, ако е разработен вече следващо поколение продукт.

Връзката между стратегията на предприемача и ценовата стратегия може да се представи така:

  • Прогнозирането на развитието на пазара е важна съставна част на стратегията на предприемача. Голямо значение тук има да се дадат точни оценки за бъдещата поведенческа промяна на пазара. Възможността да се синтезира информация за пазара сега примерно за след 3 или 5 години е явен успех пред конкурентите. Всяка прогноза се базира на задълбочени анализи на сегашното състояние, на проучване на потребителското търсене и разузнаване намеренията на конкурентите. Прогнозата има смисъл само тогава, когато се превърне в работен план за фирмата.

Прогнозата като източник на информация за развитието на пазара съдържа такива моменти, като:

а) изменение на параметрите на сегашния пазар. Важно значение в случая имат:

  • обхватът на пазара;
  • конкурентите на пазара;
  • цените;
  • продуктите.

б) поява на нови пазари – в случая е необходима прогнозна информация за:

  • характера на пазарите – към какви стоки да бъдат ориентирани;

СТРАТЕГИЯ НА ПРЕДПРИЕМАЧА

  • ПАСИВНА
  • АКТИВНА
  • СТРАТЕГИЯ НА ДОСТЪПНА ЦЕНА
  • АЛТЕРНАТИВНА ЦЕНОВА СТРАТЕГИЯ

– евентуалните конкуренти на новите пазари;

– сегашните приоритети, относно новите пазари;

– сегашните недостатъци, относно новите пазари.

Предприемаческото умение се състои именно в това да се оцени какво трябва да се прави сега, за да се реализира в бъдеще. Бъдещето се подготвя в сегашното, както сегашното е следствие на миналото. Проникването в тази философия от предприемача може да му осигури успех в практическата реализация на стратегията спрямо конкурентите.

І. Предприемаческа дейност

Предприемаческата дейност се извършва в различни организационни форми. Изборът на едни или други форми е следствие от съответните организационни форми за бизнес. В този смисъл се дават различни приоритети на предприемачеството в зависимост от това, дали се осъществява в рамките на една колективна фирма или голяма корпорация.

И все пак предприемачеството навсякъде, независимо в каква организационна форма се извършва, има общи характеристики. Съвсем определено може да се твърди, че предприемачи и предприемачество може да има и в държавния и в частния сектор. Общото за предприемачите навсякъде е нововъведението като стремеж и цел в конкурентната борба, а предприемаческата дейност е носител на предприемаческия риск.

В исторически план съществуват различни организационни форми за бизнес. Всяка една от тях дава различни възможности за предприемаческа инициатива. Нещо повече, в определена степен една или друга организационна форма може да задържа или стимулира предприемачеството. В този смисъл може да се говори за съответствие на предприемаческата дейност със съответната организационна форма за бизнес.

В стопанското развитие на страните от Средна и Западна Европа се оформят три степени на размяна на продуктите:

а) затворено или изолирано домашно стопанство (автономно производство за себе си, което не познава размяната на продуктите); тук благата се произвеждат и потребяват в пределите на едно и също стопанство, отсъства размяната на стоки;

б) градско стопанство (производство на потребители, непосредствена размяна); тук продуктите на производителя направо преминават в ръцете на потребителя;

в) народно стопанство (производство на стоки, обръщение на продуктите); тук между производителя и потребителя има посредник– продуктите преминават през него, преди да стигнат до потребителя; извършва се размяна на национални и международни стоки.

ІІ. Организационни форми на стопанската дейност

Съвременните организационни форми на стопанската дейност са резултат на историческото развитие. Епохата на достигналата висока степен на индустриализация налага търсенето на такива организационни форми, които могат да създадат най-добри предпоставки за стопанска дейност.

Фирмената структура на развитата пазарна икономика позволява чрез масово производство да се извлича изгода, да се набират бързо и в голям размер капиталови фондове и производственият процес да се организира на научна основа.

Най-съществените фактори за възникването на фирмите са масовото производство. Без него не е възможно и специализацията. В този смисъл фирмата се оказва онази организационна форма, в която може да се извършва специализация върху основата на масовото производство. От тук като функции на фирмата се посочват:

а) да спомага за увеличаване на ресурсите;

б) да развива масовото производство;

в) да създава условия за въвеждане на мениджърски подход, като необходим елемент на стопанското развитие.

Дребният бизнес се организира преди всичко в еднолични фирми. Като главна пречка за развитието на малкия бизнес се смята липсата на достатъчно капиталови фондове. Едноличните фирми в условията на капиталистическата икономика са юридически лица с неограничена отговорност. Те не се ползват с особено доверие пред кредитните институции. Работят преди всичко за сметка на собствените ресурси и на своя отговорност.

Втора пречка за дребния бизнес е огромното напрежение на бизнесмена. Така например в САЩ самонаемащите се фермери работят по 55 – 60 часа седмично.

Като пречка за развитието на едноличните фирми се смята ограничените възможности да наемат специалисти, защото трябва да им плащат преди да са продали стоките или извършили услугите. В условията на конкурентна борба на пазара това налага едноличните фирми да се ориентират към сдружаване.

Колективните фирми се различават от едноличните по своя размер и начин на привличане на капитала. Те също са юридически лица с неограничена отговорност.

Корпорацията е най-популярната форма за организиране на бизнеса в западните страни. Тя е юридическо лице с ограничена отговорност. Собствениците поемат отговорността за задълженията на корпорацията в размер на притежавания от тях акционерен капитал.